绩效管理与绩效改进

课程背景：

当今时代“互联网+”正跨越传统产业边界，形成颠覆的浪潮。企业变革、组织重构、管理进化时刻考验着企业战略的落地效力。绩效管理作为企业战略落地的关键驱力成为企业转型中的重要挑战，绩效管理变革不仅是绩效考核制度的创新，更需要多种绩效工具灵活运用，构建一套能够迅速解码落地的战略，驱动组织业绩突围、“激活个体”调动狼性的绩效管理体系才能在竞争格局中脱颖而出。

面对企业的以下困惑：

1.经营目标的分解中保障经营业绩，甚至突破?

2.指标分解困难，企业考核指标如何分解到各级部门，又如何分解到各级岗位?

3.考核难以量化，职能部门、机关人员的绩效目标难以量化，如何考核与衡量?

4.日常绩效辅导如何做?没有日常下功夫，绩效反馈面谈难上难。

本课程通过教授多种绩效管理方法，帮助学员快速掌握绩效管理要诀，学会全面激发员工高绩效的内驱力，有效改善组织与个人绩效水平。助力企业从运营角度设计绩效管理体系，在转型变革中快速突围。

培训目标：

了解绩效管理的基本理念和工具用途

掌握绩效考核指标提取的方法和工具

学习绩效辅导的技巧与方法

掌握应对绩效面谈的要点与难点

掌握制定绩效改进方案的思路

课程大纲：

导入篇

一、传统绩效管理挑战与困惑

第一章、绩效管理现状与认知

一、绩效考核和绩效管理的区别

二、部分企业绩效考核的现状

三、绩效管理循环

ž目标设定

ž职责履行

ž绩效考核

ž结果运用

四、绩效管理体系概述

五、绩效管理的目的

第二章、绩效考核设计与分解

一、KPI的分解

1、如何设计量化指标

案例：某电网如何做好指标量化工作

课堂演练：以某典型企业为背景，建立企业KPI

2、绩效指标的维度

层次维度：公司指标、部门指标和个人指标

时间维度：年度指标、季度指标、月度指标、周指标、日指标

导向维度：能力导向、行为导向、结果导向

主客体维度：任务绩效、周边绩效

3、如何将企业级KPI分解到部门

4、如何将部门KPI分解到岗位

5、KPI价值树分解方式

企业目标系统图

KPI目标值的制定

时间维度分解

6、定性指标如何量化

统计结果法

目标达成情况法

频率法

分段赋值法

时间维度法

强制百分比法

行为锚定法

关键行为法

案例1-3：某移动公司职能部门定性指标的量化

案例4：某能源公司技术岗位绩效考核定性指标的量化

二、如何设计绩效考核表

1.绩效考核指标如何定义

2.量化指标的重要性

3.考核指标定义应避免的错误

课堂演练：如何定义考核指标

4.如何确定KPI的目标值

三、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

1.绩效考核指标设定的要点

2.一个岗位该设定多少个指标

3.如何确定绩效考核指标的权重

案例讲解：生产领域管理者岗位的绩效考核案例

课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式

四、绩效评价的八种方法

简单排序法

交替排序法

配对比较法

强制分布法

关键事件法

行为锚定等级评价法

目标管理法

图尺度评价法

第三章、绩效辅导与反馈技巧

一、什么是绩效辅导

1.绩效辅导与绩效管理

2.常用的绩效辅导方式

3.绩效辅导的渠道

4.绩效辅导效果的影响因素

二、GROW辅导模型

目标、现状、选择、行动

情景演练：GROW辅导演练

三、绩效反馈面谈的流程与技巧

1.绩效面谈五大常见误区

1)太随意，走过场

2)只批评，不肯定

3)谈感受，无事实

4)纯忽悠，少套路

5)谈过去，无改进

2.绩效面谈的定义

1)绩效面谈是什么?

绩效面谈的正式沟通

绩效面谈的双向沟通

3.面谈前的准备

1)绩效面谈前的三大准备：明期望、知程序、常提醒

2)经理与员工的准备

3)绩效表现备忘录

4)绩效诊断

5)面谈前的心态准备

6)一对一面谈辅导的环境

4.绩效面谈的五大步骤

1)陈述面谈目标

2)下属自我评估

3)向下属告知评估结果

案例：对于“责任心”的理解差异

4)商讨下属不同意的地方

ž从相同地方开始

ž不要辩论

ž陈述事实

5)共同制定改进计划

案例：绩效改进计划如何订立