从战略到OKR实战OKR管理与应用

中高层管理

规划说明及特点：

OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。 本课程将结合讲师刘成熙根据多年的企业管理经验，从战略到okr的经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握OKR的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步各项能力。

课程目标：

了解从战略到OKR的逻辑，提升管理干部的经营思维

掌握什么是OKR，有效的OKR的来源，从战略到个人，OKR作用及流程

实施OKR的四个基本步骤，以及如何实践，

结合公司年度目标进行，以及OKR设定、评估与追求管理成功关键

OKR管理，计划执行，以及复盘技巧

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

工作坊式输出：

1外部分析-汇总

2内部分析-汇总

3战略竞争策略SWOT-汇总

4战略举措汇总

5组织战略澄清图- BSC战略地图

6BSC-策略因果关系图

7BSC-内部流程关联矩阵

8公司年度经营目标及关键衡量指标(KPI)

9各部门年度目标及关键衡量指标(KPI)

10组织的年度重点工作及任务分解

11季度OKR制定与执行表

课程大纲

第一单元：从战略到OKR的逻辑

1企业对战略应有的认知

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）。

回馈：关键差距与修正

2从企业战略到OKR的逻辑

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链

管理战略-责任分解-个人PBC

目标落实-OKR管理应用

第二单元：战略规划的过程与工具

1清晰企业的战略意图-我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

2市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

3市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

竞争态势分析法

三四规则矩阵分析

需求与市场环境分析法

行业成功关键因素KSF分析法

分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。

4企业能力分析

1)优劣界定—资源/能力分析矩阵

2)战略思维模式-不同战略构面的重点

营运范畴界定与调整

核心资源创造与积累

事业网络建构与强化

3)不同战略类型说明

市场渗透

市场发展

产品发展

垂直整合

水平整合

多元化

合作联盟

全球化

差异化

低成本

第三单元：形成战略焦点（举措）

1战略焦点-未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

2战略焦点-创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

3资源取得与利用

4业务设计-客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

5业务设计-价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

6业务设计-价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

7业务设计-活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

8业务设计-持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

9业务设计-风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

10形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

产品竞争力分析一GE矩阵

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

第四单元：战略解码的技巧-战略目标与分解

1战略目标描述-公司级OKR

战略解码-战略目标的形成

发展策略性目标

发展与评选关键绩效指标

依据关键成功因素发展行动方案

OKR-目标 如何量化才可以有效衡量

领先指标与落后指标的定义与运用

2有效的OKR的来源

公司层面的OKR如何设立?

如何从公司使命、战略到OKR制定

OKR设置中的常见问题部门层面的OKR

如何从部门使命到OKR制定

3制定OKR的要素

组织层面

团队、个人发展

4OKR作用及流程

OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度；

目标设定需要自上而下进行，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估；

该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通；

该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。

5如何设置有效目标

设置OKR的基本原则

6导入实施OKR的前期准备

上级OKR与下级OKR的关系

7实施OKR的四个基本步骤

设定明确目标

针对每个目标设定其KR(关键结果)

推进执行(从关键结果到“行动计划“)

OKR回顾，与绩效评估

8战略解码-OKR目标的分解与展开

公司目标如何分到各部门

各部门目标如何分到各职位

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

责任分解-个人PBC

9如何针对不同职位进行目标分解

10制定目标完成行动的计划之步骤

11整体目标体系化、彻底化

12战略解码输出

公司级OKR

部门级OKR

组织的年度重点工作及任务分解

年度经营计划制定

第五单元：战略执行与共识建立

1)执行－关键任务

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划。

年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。

建立OKR计划落地跟踪机制

对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

2)执行－正式组织

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

3)执行－人才

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

4)执行－文化与组织氛围

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

5)战略协同

重新全面思考调整影响执行的各个要素

分析一致性：我们的一致性如何?

解决方案的优先级排序矩阵

第六单元：OKR管理与复盘技巧

1一个完整的周期

第—阶段:确定OKR

第二阶段:公示OKR

第三阶段:执行OKR

第四阶段:沟通与打分

2OKR管理的五个关键点

必须有时间限定

评级在0.6~0.7分之间

不与绩效挂钩

全程透明

月度评估跟进,季度评估调整

3从OKR到-计划制定技巧

计划分析的步骤是什么？

每个步骤的关键点是什么？

建立执行成效偏失防范机制

要实现目标的行动关键步骤

在每个关键步骤中的潜在问题或机会。

产生的可能原因是什么？

4从OKR到计划执行技巧

如何预防执行过程中可能出现的问题

强化管理、提升执行力

及时掌控、检讨修正计划

及时反馈、充分沟通

计划与执行检讨表

5复盘原理

是一种机制化和系统化的总结反思

复盘=总结+推演

实践过程中总结经验,提升自己的能力

6复盘五个态度

开放心态

集思广益

坦诚表达

反思自我

实事求是

7复盘的技术与步骤-如何操作

回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清

对照当初的目标回顾过程评估结果

刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）

总结规律和反思，并制订下一步行动计划

需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措