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基于BSC与KPI的绩效管理体系

  • 课程类型:内训课
  • 培训天数:2天
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  • 授课老师:推荐
  • 课程编号:NX15773
  • 费用预算:根据方案进行定制
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培训对象

适合对象:企业总(副总)经理、总监、经理、主管等中高层管理

课程简介

课程背景:

平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。通过关键绩效指标KPI的跟踪监测,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持,改进了传统绩效评价的不足,能提高企业激励作用,有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。

KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

培训方式和目标:

采用:讲授-启发式、互动式教学--案例分析-模拟练习-游戏互动、分析-小组讨论的培训方式。

培训目的:

1、使管理者认知平衡计分卡的战略作用;

2、使管理者掌握平衡计分卡的战略工具与方法;

3、使管理者掌握战略性绩效衡量管理体系的意义与作用;

4、使管理者掌握绩效考核与绩效辅导的工具与方法,从而科学的评价组织与员工业绩,推动企业发展;

5、掌握如何应用KPI与平衡计分卡,建立与分解目标体系;提高全员的责任感,并构建基于责任与激励的组织文化;

6、使管理者了解绩效管理推进中的问题,从而确保绩效管理能支持战略目标的实现。

课程说明:

适合对象:企业总(副总)经理、总监、经理、主管等中高层管理

授课时间:13小时(两天)

课程纲要

第一部分、企业绩效管理中常见的问题与战略性意义

一、为什么需要绩效管理

1、企业常见的问题

2、员工工作动机与行为与组织效率

二、组织业绩与员工承诺

三、绩效考核的几大核心问题

1、绩效管理与战略实施相脱节

2、绩效管理仅仅作为对员工绩效不佳的惩罚工具

3、绩效管理的核心目的不明确

4、企业对绩效管理的认知度不够

5、部门本位主义、个人主义现象影响企业目标

6、没有清晰明确的战略重点与考核重点

7、企业内部与企业外部环境的矛盾

8、长期目标与短期目标的矛盾

9、有利益诱导,却没有激励作用

四、为什么绩效考核达不到预期目的

五、绩效管理与企业价值链的关系

六、绩效管理在人力资源管理中的作用

七、绩效管理的核心目的

杰克.威尔奇的活力曲线

八、绩效管理与组织运营

九、绩效管理对结果与过程的关注

十、什么是绩效管理系统

案例分析讨论:时间15分钟

第二部分、基于BSC的战略绩效管理体系的建立

一、战略性绩效管理体系关注的问题

二、战略执行中常见的问题

三、平衡记分卡的原理方法

四、平衡记分卡的四个维度

五、目标—指标—指标值—行动方案

六、平衡记分卡的战略作用

七、平衡记分卡的基本流程

八、平衡记分卡与战略地图

1、战略地图的方法

2、战略地图的流程

案例:银行的战略地图

案例:房地产企业的战略地图

案例:工业企业的战略地图

九、平衡记分卡对组织的支持作用

案例分析:横向不一致的企业案例

案例分析:纵向不一致的企业案例

第三部分:如何选择关键目标与指标KPI

一、建立KPIs的目的

战略导向的KPI与一般绩效管理体系的区别

二、KPI体系的特点

案例:某国有银行的KPI体系

该银行的平衡记分卡与KPI

三、关键成功因素与KPI

四、KPI的数量分布与比例

五、如何选择关键目标KPI

1、成功关键因素法

案例:某多元化集团

2、策略目标分解法

案例:某投资企业集团

3、平衡积分卡

4、标杆基准法

案例:某工业企业

六、指标的定义与描述

七、目标与指标的SMART原则

八、部门目标的设置

案例:某企业技术部门目标的设计

第四部分:个人目标指标体系的设计

一、个人目标与指标的输出

案例:个人目标指标的构成

二、行为性考核指标的应用

1、能力行为性指标

2、特征行为性指标

3、素质词典-18种通用素质模型

案例:高层的指标体系

案例:中层的指标体系

案例:基层的指标体系

案例:技能独立性员工的指标体系

案例:事务性员工的指标体系

三、工作计划目标指标的设定

1、工作目标设计的原则

案例:动态考核体系

2、工作目标设计的技能要求

3、工作目标设计的步骤

4、工作目标设计的范例

演练:请给一位中层经理设计工作目标

第五部分、绩效的考核与评价

一、绩效考核的效标的分类

二、行为导向主观考评方法

1、结构式叙述法及案例

2、强制分配法及案例

3、选择排列法及案例

4、成对比较法及案例

5、排列法及案例

三、行为导向的客观考评方法

1、关键事件法及案例

2、强迫分布法及案例

3、行为观察法及案例

4、加强选择量表法及案例

5、行为定位法及案例

四、综合性考评方法

1、图解式评价量表法及案例

2、图尺度评价及案例

3、360度考评法及案例

五、定量指标标准与权重设计

六、定性指标标准设计要点

七、绩效反馈与绩效面谈

八、绩效辅导与沟通

1、绩效面谈计划

2、绩效面谈表

3、绩效面谈注意事项

4、明确被绩效辅导者的行动方案

演练:绩效面谈技巧练习

九、绩效改善目标的控制

十、绩效考评中应注意的几种问题

1、分布误差

2、晕轮效应

3、个人偏见

4、优先效应

5、近期效应

6、自我中心效应

7、后继效应

总结与提问时间:10分钟

讲师介绍

国内著名实战派人力资源管理专家,企业管控专家

晋愉集团控股有限公司、封尚农业等五家企业运营董事、董事

管理学博士、管理学硕士、工商管理硕士

资深培训导师、高级管理咨询师、中国总裁网金牌顾问师            

英国人力资源研究会注册人力资源管理师

国内多间管理咨询机构、企业集团特聘咨询师、战略顾问

2006-2007年度IPTA中国最有影响力的50名职业咨询师之一

2008、2010年度华夏智慧网网友评选中国十大职业咨询师之一

CHRP中国注册高级人力资源管理师认证培训主讲教师之一(国家发改委)

2009年中国经营报与中国培训师年鉴收录中国百名职业培训名师之一

近两年接受过或正担任的部分高校课程教授:

清华大学  总裁EMBA班 讲师

中山大学 EMBA 讲师

北京师范大学 EMBA 讲师

浙江大学  EMBA 讲师

北京大学  EMBA 讲师

天成投资-天成学院  客座教授

曾在清华大学、香港科技大学、University of Wales (Cardiff) UK学习,是位既具有丰富管理经验又具有深厚理论功底的管理培训专家。曾在英国剑桥大学、美国斯坦福大学、圣荷西大学、法国巴黎大学、格勒诺贝尔大学访问学习。

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