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有志提高个人技能或企业管理人士
课程背景为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
为什么…………..？
对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。
课程特色课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
参加对象企业副总、各部门经理及各类专业技术管理人员
课程内容
第一部分：岗位分析（一天）
一、企业战略与人力资本增值
案例：华为的人才战略与实施
1、人力资源管理的系统模型
企业人力资源管理职能划分的科学依据
2、现实中国企业所面临的关键问题
问题讨论：人力资本与财务资本的本质性区别？
二、组织设计
1、组织设计的基本原则
案例分析：组织设计与业务流程的关系
2、现有组织的基本模式
问题讨论：职能型组织的优劣？
问题讨论：“扁平化”与“矩阵管理”的误区？
3、组织设计的基本方法
案例分析：如何减少部门之间的“扯皮”？
三、岗位分析
1、工作分析
工作分析包含的主要内容
工作分析的基本方法
2、工作分析的输出——岗位说明书
岗位说明书中的六个重要内容
案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
案例分析：岗位说明书设计的难点
岗位说明书的设计步骤
3、岗位说明书的典型应用范例
在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准
在薪酬管理中的应用——岗位价值评估
在人才招聘与调配中的应用
第二部分：任职资格（一天）
案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷
案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题
问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、标准设计的基本原则
案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
行为标准设计的难点
案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
标准设计的三种基本方法
演练：行为标准模拟设计
3、管理者任职资格标准设计
案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计
演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”
2、职业发展规划设计
案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化
3、培训体系设计
4、基于“胜任能力”的薪酬体系
第三部分：薪酬设计（一天）
一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
2、中国企业薪酬体系存在的主要问题
案例：二家典型企业薪酬体系存在的问题分析
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现
二、3P薪酬设计
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
案例：公平性对员工心态的影响
2、市场定价的基本依据
案例：界定工资等高线的因素
三、基于岗位的薪酬设计
1、岗位价值评估的三种典型方法
案例分析：三种方法的优劣比较
2、因素评估法及其应用
演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练
四、基于能力的薪酬设计
1、任职资格等级与薪酬的对接
案例：H公司的能级工资设计方案
2、能级工资与岗位工资的结合
演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计
五、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
案例：为B公司设计一套薪点表的操作演练
2、基于绩效的浮动薪酬设计
案例：为C公司设计奖金发放办法的操作演练
3、薪酬调整矩阵的设计
4、工资递延支付的技巧
5、长效激励方案的选择
