您好,欢迎访问广东培训网!
当前位置:首页 > 公开课 > 个人技能 > 课程内容

中层经理团队管理进化之领导、协作与执行

发布价:¥4731
原 价:¥4980 课程编号:KC106587
用手机看:
手机扫码
开课日期
培训天数
上课地区
状态
2018年04月20-22日
3天
深圳市
2018年07月13-15日
3天
深圳市
2018年09月14-16日
3天
深圳市
2018年12月13-15日
3天
深圳市
立即报名

培训对象

各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

课程简介

î 课程大纲:

3 第一章、团队领导-影响与领导力发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将了解如何诊断团队的发展阶段及员工的工作准备度,根据团队发展的不同阶段及员工表现,可以采取不同的管理和领导方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例:汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游:戏说西游人物,唐僧空话连篇,八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

5、三种团队模型

互动环节:从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

团队的启动工作

案例分析:请就如下六项启动工作进行排序

 同化会议上5个关键问题:

 如何分配任务

视频案例:卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

 成立期的工作重点:融入为首!

2、动荡期行为特征及管理

 帮助团队返回正轨

 动荡阶段的冲突如何处理

视频案例:卡特教练的团队在动荡期的处理方式

 动荡期的工作重点:规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

团队完全从“我们”角度思考,并开始真心合作及改善流程。

团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点:文化为魂!

4、高产期团队行为特征及管理

高产期团队的维护:变革之路!

三、影响力与领导力

1、认识领导

管理者和领导者的区别

领导力就是影响力

道格拉斯理论

X理论和Y理论

早期的领导风格

两种风格的人物代表

互动环节:请根据自己的经验,列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

2、领导与影响

领导者拥有以下五种权力:

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力

视频案例解析:康熙大帝-周培公获取领导力的过程

3、领导与团队

识别追随者的两个尺度

生产力

士气

 团队领导的两种行为

四个不同阶段的四种团队领导方法

 第一种领导方式——命令式

 第二种领导方式——教练式

 第三种领导方式——支持式

 第四种领导方式——授权式

     情景演练:学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点

四、团队角色管理

作为一个团队管理者,你必须要了解在团队中有两种角色存在:一种是团队角色,一种是组织角色,在一个团队中依靠组织角色发挥的作用是有限的,更我的时候,我们在依靠团队角色来进行定位与管理。

1、团队角色与组织角色

2、不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3、团队角色的认知

 认知自己在团队当中的角色

 认知他人在组织当中的团队角色

互动环节:按照测评表自我评价分析适合担当什么团队角色。

五、掌握人性的激励

1. 激励原理

2. 员工激励系统

3. 掌握员工需求

思考题:头脑风暴激励的方法

4. 双因素理论

5. 期望理论

6. 公平理论

7. 强化理论

8. 归因理论

9. 激励的原则

10.六种错误的激励方式

11.因人而异的工作激励方式


3 第二章、团队协作-跨部门沟通与协作

独善其身者,难成大事,所以要协作。但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合?部门间的交叉与重叠如何处理?如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力?如何打破部门墙,克服部门间的沟通障碍?如何突破沟通瓶颈,提升企业运作效率,增进企业的凝聚力——为本课程的要旨所在。

一、跨部门沟通与协作基础

1、跨部门沟通的障碍

 组织分工不明确

 各部门目标存在差异

 不容忽视的“部门墙”

 客观存在的个体差异

 沟通能力与技巧问题

 横向沟通机制不健全

企业良好的沟通文化未形成

案例分析:两份报告的困惑

2、跨部门沟通的六项基础

3、跨部门沟通时应具备的态度

4、跨部门常见的五心困境

 双赢心困境

 投资心困境

 责任心困境

 同理心困境

 大局心困境

二、跨部门沟通与协作的常用技巧

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断:根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、跨部门沟通的三要决

表达方

 精确

 简单

 标准化

受话方

 倾听

 重复要点

 确认

4、跨部门沟通的说服技巧

案例讨论:焦点对外的方式

5、面对冲突

 先认同、再解释、避免争锋

 双方在争执时应把焦点放在问题上。

 冲突管理的五种模式

三、跨部门沟通协作的机制

1、跨部门协作的状态

齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城

互动环节:八一个的运算法看跨部门协作

2、跨部门协作的四类关系

 服务协作

 指导协作

 管控协作

 情感协作

3、服务协作现状及解决之道

 建立内部客户的企业文化

4、指导协作现状及解决之道

 提供贴身支持,专业创造价值

4、情感协作现状及解决之道

 关注公司整体,投资情感帐户

 轮岗机制

 客户经理负责制

 跨团队溶炼机制

互动环节:采购经理的麻烦事。

5、管控协作现状及解决之道

主动沟通机制

灰色地带处理机制

下个部门考核与工作协调机制

接口流程标准化机制

跨部门工作的主导机制

高阶领导协调机制

冲突处理机制

四、跨部门会议管理

1.高效跨部门会议的六大特征

 只有在必要时才召集

 会议前认真筹划

 拟定及分发议程表

 一切按部就班

 作出评价及归纳

记录所有决定、建议及责任人

2、跨部门沟通的会议类型

3、跨部门会议的流程

4、跨部门会议工作人员职责

5、跨部门会议中的沟通技巧

化对立为合作

头脑风暴模式

换位思考-站在对方的角度


3第三章、团队执行-高效执行系统打造

万夫一力,天下无敌。我们确定了目标,却总是在各种因素的影响下败下阵来。这里的原因主要有动力不足或者阻力太大。如何围绕目标经营动力,减少阻力,接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的执行力,也就是如何做。

一、执行力认识

1. 动力与阻力

2. 西典军校的执行力

3. 什么叫执行

 执行力是达成结果的态度,方法与措施。

从刘备谈执行,为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?

执行就要结果导向、兼顾过程。

诸葛亮为什么杀马谡谈结果导向、兼顾过程

4、为什么执行不力

找理由专家

“鸟头族”:嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘

推责任的专家

二、自我执行力提升三经素

1、要素一、认清角色做对事

 承上

承担单位职责 

达成组织目标 

执行上司的指示

 启下

做好组织的管理 

带领团队达成任务 

使各项资源充分有效发挥

 平行间

协调  

公关

2、要素二、西点执行三原则

工作无借口

案例:贪官现象的管理启示

细节决定成败

案例:一个秘书的会议管理

以上司为榜样

案例:跟华为学自我执行力提升

3、要素三、主动汇报

 形成有效的工作汇报机制

 理清汇报思路

 简明扼要,数据化

 收益逻辑,价值描述。

 汇报结果,不要刻意汇报过程。

 能够展开的汇报才是成功的

三、     团队执行力提升四原则

前  言

1. 战略与执行

2. 那一个更重要?那一个更难?

3. 是什么导致工作执行不力?

4. 执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯—很多人甚至整个团队的行为习惯。

5. 单纯发号施令并不管用

6. 究竟是什么导致了低效的执行 

7. 真正的敌人-日常事务

8. 什么是高效工作四原则

原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的 

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步:考虑各种可能

第二步:按影响力排序

第三步:测试最棒的几个想法

第四步:定义最重要目标

案例解析:李明团队如何得出最重要的目标

互动环节:制定本单位最重要的目标

原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里?

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析:李明团队的引领性指标跟踪

5、实施步骤

第一步:考虑各种可能

第二步:按影响力排序

 第三步:测试几个最好的注意

第四步:定义引领性指标

制定一个科学的计划

案例解析:李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节:制定本单位最重要的引领性指标及计划

原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

 第一步:选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

第二步:设计计分表

第三步:建立记分表

第四步:保持更新

案例解析:李明活动团队记分表建立过程

原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

 问责:汇报计划完成情况

回顾记分表:寻找成功和不足

 计划:清除障碍,做出新计划

互动环节:李明活动团队例会问责过程

讲师介绍

冉云帆

 流程管理专家、生产质量管理专家;

 浙江大学、武汉大学、同济大学等多所大学特聘讲师;

 搜狐职场、名师在线高级顾问、特聘讲师;

 时代光华特聘讲师;

 财富中国高级顾问;

 多家公司长年管理顾问;

 上海市注册管理咨询专家;

个人简介

 冉云帆老师在近二十年的工作经历中有八年大型企业管理经历,先后担任某上市公司企人事经理、生产质量经理等管理职务;

 2003年,进入管理咨询行业,先后为众多国内外优秀企业进行调研、辅导及培训,在不断优化整合国内外企业管理经验之上,已形成独具自身特色的、有针对性、可操作性强的管理服务模式。

擅长领域

 通用管理:MTP中层管理才能系列训练、基层管理人员系列训练、问题分析与解决、高绩效团队建设、员工职业素养、时间管理、管理沟通、领导力、工作管理与改善、执行力等。

 生产质量管理: TWI一线主管能力提升、优秀班组长锻造等、 TQM 全面质量管理、QCC品管圈、5S现场管理、FMEA、SPC、MSA等。

近期相关公开课

公开课服务流程

公开课报名流程

在线报名/咨询

联 系 人 :
联系方式:
公司名称:
咨询事项: