组织能力建设研讨会工作坊

集团公司，总经理，副总经理，中高管，下属公司总经理，副总经理，总监，部门经理等中高层管理者

前 言：

本为规划贵司高层管理者的组织能力建设，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念，又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性;能够为客户创造价值，并得到客户认可;明显超越竞争对手。对于组织能力的组成，管理学上也没有一个标准答案，一般包括人的因素(人才或人才梯队)、管理机制的因素(利益机制、动力机制等)、组织治理的因素(组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等)、企业文化因素(使命、愿景、价值观、组织氛围等)，这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活，所有问题都由人来解决，包含标准(人才长什么样?)、梯队建设;管理机制-人来了愿意干活，包括决策、分权、分配、动力机制等;组织系统-在什么地方干活，在高效平台上干活，形成能力营盘，包含组织结构和组织治理等，企业文化-经营和管理体现出的导向性，服务增长、激发奋斗，领军涌现，人才倍出，包含使命愿景价值观，以及促进新业务的组织氛围等。组织能力就是组织知道如何行动来满足战略目标;与组织能力相匹配的组织要素：组织文化、组织流程、组织机构、组织变革与组织能力的关系与逻辑。

课程目标：

了解企业生命周期阶段性特征外部竞争环境的变化及组织变革成功的协同精神

拥有组织能力变革的意识，掌握组织进化变革方法为组织提供持续动力，赢得组织未来，成就卓越组织。

掌握组织诊断的方法和工具，认清组织的现状，学会组织要素分析，成长阶段分析等

掌握组织能力建设的标准框架，掌握组织自我诊断的工具，组织问题改进方案的

掌握组织承接的方法，掌握从战略目标对齐的技巧，面向客户的组织能力，洞察市场，制定战略目标，业务设计，组织匹配，以及组织资源规划，提升组织协同能力;

掌握从组织领导力提升，关键岗位、关键人才布局，识别出关键岗位，洞察关键人才;

了解企业未来2-3年，组织能力建设的障碍，明确2-3年组织能力建设的重点，确定未来常规化和项目性组织计划。

授课方式：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结

课程大纲与训练方法：

第一单元：组织变革

一. 组织竞争力的未来课题

创新-策略方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

二. 如何推动企业的可持续成长-企业生命周期理论-企业应该处理好各阶段发展中的关键问题

孕育期-责任与风险的承担概念付注实施

婴儿期-资金流的有效运转市场的争夺

学步期-收入与利润的双重成长-企业的有效控制

青春期-管理制度与流程的建立

盛年期-企业创新精神的培养与巩固

三. 企业在发展的不同阶段将表现-变化不同的目标追求

市场需求的满足

销量成长-资金的平衡

收入与利润的成长市场份额

收入与利润的成长

内部规范运作运作效率提升收入与利润成长

财务绩效

投资回报

内部的权力斗争

四. 企业生命周期各阶段的企业发展策略

孕育期-市场导向的产品发展+选择合适的领导人

婴儿期-拓展资金渠道有效地资金平衡和控制销售扩张

学步期-业务范围控制+强化市场策略+强化销售控制

青春期-组织管理体系引入+创新精神巩固

盛年期-创新精神的强调+业务组合管理

稳定期-活化创新精神

贵族期-危机刺激

官僚期-企业再造

五. 组织变革

如何拥有更好的形式，变革是永恒的

为什么人们拒绝变革?

变革的思考模式

WHY-为什么要变?

WHAT-现状怎样?有差距吗?

HOW-新的东西是怎样的?怎么做呢?

六. 为主动变革的推动者

变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

七. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

1. 对影响因素的一般分析-横向分析

外部因素

外部因素

2. 纵向分析

3. LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

过程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

4. LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

文化(CULTURE)

八. 变革的规划与方法

1. 发现组织问题，明确变革的目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

2. 变革规划

建立危机意识，评定外部环境:

成立领导团队，详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景(开拓精神)：

设计策略性规划

九. 变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

工作计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

十. 变革管理工作—平衡的艺术

1. 如何维持平衡

2. 过渡管理团队—TMT的建立

3. TMT的定义与组成

4. TMT的工作范围

5. 领导人的态度

6. 改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

十一. 组织协同

重新全面思考调整影响执行的各个要素

分析一致性：我们的一致性如何?

解决方案的优先级排序矩阵

十二. 输出：组织进化与组织变革一致行动承诺书

第二单元：组织能力诊断与框架逻辑

一、 组织诊断的逻辑与循环框架

决策与计划

收集信息

进行诊断

干预行动

复盘评估

二、 组织的现状诊断与组织能力模型

组织战略

组织架构

业务设计

组织气氛

三、 韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”-工具

Box1.使命目标—我们为谁创造价值

Box2.组织结构—我们是如何分工的

Box3.关系流程—谁应该和谁一起工作，公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?

Box4.奖励激励—如何激发员工的动力，考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

Box5.支持机制—支持组织工作的系统和流程是怎么样的?有足够的协调手段?

Box6.管理领导—团队领导能否保持盒子平衡，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?

四、 组织诊断-六个盒子在企业的应用

理清使命

清晰组织

组织协调

团队激励

流程关系

团队领导

五、 如何进行诊断-确定边界

第1步-确定边界-输入/输出系统

第2步-输入/输出概览-正式和非正式系统

第3步-从哪里开始-接下来做什么

第4步-扫描“其他事物”

六、 输出：组织能力模型

第三单元：BOX1-目的&目标

一、 诊断内容

我们为谁创造什么价值

使命、目标、基本理念

理解远景与使命的区别

远景：组织将来要发展成为什么样?

使命：组织在做什么?

世界百年优秀企业的愿景与使命表述

演练与练习再造公司的远景与使命

二、 诊断依据

明确性：我们的使命/目标是确定的吗?

一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗?

驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗?

三、 诊断工具(可选)

使命远景图

四、 输出要求

使命和目标的问题设计

使命制作工作表(含使命的构成要素)

组织愿景制作工作底稿(含逻辑图)

核心价值观讨论手册

第四单元：BOX2-组织&结构

一、 诊断内容-分工、权责、边界

使命和目标是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，这两个盒子同时发生

组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标

没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理

对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用

二、 诊断依据

我们的内部结构(组织架构与组织过程)能够支撑使命/目标的达成吗?

每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的?有没有重叠的部分?

三、 诊断工具(可选)

组织设计

组织效能

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

组织运作的五大方式

四、 输出要求

组织和结构问题设计-画出来

职能型组织，事业部型组织，矩阵型组织

公司组织设计的考量范围

第五单元：BOX3:关系&流程

一、 诊断内容

关系、流程、氛围

在组织中人与人的关系完全是基于大家要一起干一件事建立的

在内部管理中，有些关系是天然相互制约的，这样的制约性对组织来说是有益的，但对工作中的个人是有挑战的

关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间

二、 诊断依据

是什么：是否清晰和明确

怎么样：合作是否顺畅

三、 诊断工具(可选)

关键任务

冲突解决模式-五种

合作性建立

五、 输出要求

客户是谁，客户的需求是什么?满足客户的业务流是怎样的?

(举例：业务流程图)

关键业务是什么?谁在关键业务上?

基于关键任务，需要与那些内、外关系协作?

如何对每一个内外关系进行评估?

关键业务实行的过程中经常会产生什么样的冲突?

这些冲突平常是怎么被解决的?怎么样被管理的?

冲突解决模式-五种

合作性建立-组织一致性

第六单元：BOX4：汇报&激励

一、 诊断内容

如何激发员工努力工作

激励的内容、形式、效果如何

二、 诊断依据

是什么：是否清晰和明确

怎么样：是否激发了正向行为

贵司一般采用的激励方式有哪些?

三、 诊断工具(可选)

激励方案设计的程序

组织激励要点

工作激励要点

管理的机能性激励

四、 输出要求

激励—问题设计

第七单元：BOX5: 支持机制&帮助

一、 诊断内容

帮助机制是否有效帮助业务成功

软性支持、硬性支持

将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同需求的个体的集合

帮助机制就像组织中的有效媒介，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体

帮助机制是我们在组织中能否有足够的协调手段

仔细观察组织，就会发现帮助机制都是无意识中建立起来的，缺一个就会建一个

随着组织发展，帮助机制就像打补丁逐步被打上

帮助机制建立的目的是让主业务流运作得更加顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好

帮助机制是每个组织想要存活必须关注的过程：计划、控制、预算，以及帮助组织成员完成各自工作并达成组织目标的其它信息系统

二、 诊断依据

明确哪些机制或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标?

哪些起了反作用?这些机制是怎么破坏的?

五、 诊断工具(可选)

组织干预

团队干预(群策群力，行动学习)

流程干预(持续改进，流程再造)

行动学习

六、 输出要求

组织支持机制建立-群策群力等

第八单元：BOX6：领导&管理

一、 诊断内容

是否维持各盒子平衡

领导者、管理者、团队整体

二、 诊断依据

领导力、管理水平如何

如何获取其他盒子状态反馈

权利平衡

业务团队的领导团队是怎么样的?

核心的领导在做什么?他们关注了什么，忽略了什么?

领导之间有什么样的互动?

三、 诊断工具

吸引部属追随的能力(感召影响力)

面对面领导力(情境领导)

间接领导力(影响群体的能力)

组织决策力(建构可持续发展组织的能力-变革领导)

四、 输出要求

建立领导力模型-行为要求

多种领导者风格应用(指令型-愿景型-亲和型-民主型-领跑型-辅导型-赋能型)

组织诊断工具-整合操作手册(6个模块)

第九单元：组织能力建设的重点

一、 组织能力打造三部曲

组织能力确认

组织能力诊断

组织能力提升

二、 组织能力确认与判断

1. 未来组织战略的核心能力分析工具

宏观分析-竞争动向-客户分析

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

组织成功关键能力KSF分析法

2. 找出战略成功的核心能力

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

三、 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

战略目标指引下的人才需求

人才现状盘点

制定缩短差距的行动计划

四、 关键岗位、关键人才布局

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

五、 人才盘点的方法论与最佳实践

人才盘点的流程和基本原则

人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等

人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

六、 输出要求：

各部门识别出关键岗位(关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

各部门划出人才九宫图模型

七、 组织业务设计及内部关系盘点工具

客户选择

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

风险管理

业务设计及内部关系

八、 战略目标对齐-经营指标分析与差距问题

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

九、 部门目标对齐-部门目标与差距分析

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况

确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况

关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况

十、 组织承接-组织关键任务问题分析

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

十一、 组织承接-正式组织分析

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

十二、 组织资源规划

营运范畴界定与调整

核心资源创造与积累

事业网络建构与强化

十三、 输出：《组织能力建设阻碍清单》,《未来3年组织能力建设重点》