代际领导力

中高层管理

前 言：

本建议书为规划贵司中高层管理人员提升领导力技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在代际领导力培训方面做深入的探讨。

课程背景：

在如今多元化且快速变化的工作环境中，只有资深员工才能胜任管理者的观念已变得过时，许多优秀的年轻人正崭露头角，成为管理层中重要的一部分，并常常需要领导比他们更年长的同事。中国组织的领导者有哪些特点?如何提高中国组织的领导者的领导力?为了帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。

代际领导力是指能够跨越不同年龄群体，通过理解和利用每一代的独特视角、技能和经验，促进团队合作和组织目标的能力。这种领导方式认识到，每一代人都有其特定的工作偏好、沟通风格和价值观，有效的代际领导能够建立一种环境，让所有人都能发挥最大的潜力。

代际领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。要成为一位有效的管理者，领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题。

项目目标及收益：

一、 理解代际领导力的核心挑战，掌握不同代际(婴儿潮、X世代、千禧一代、Z世代)的价值观、动机与行为模式。

二、 识别代际差异对领导力风格、团队信任与决策机制的影响。

三、 发展适应性领导力;学习灵活调整领导风格(如权威型、教练型、协作型)以适配多代际团队需求;构建包容性愿景，激发各代际员工的归属感与责任感。

四、 优化代际协作与创新;设计代际互补的团队架构与任务分配策略，平衡经验传承与创新突破。

五、 解决代际冲突并提升凝聚力;掌握代际冲突的预防与化解技巧，建立可持续的团队信任机制;设计跨代际的激励与认可体系，强化团队长期凝聚力。

课程特色：

针对代际领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心;辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整;切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用;系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

课程大纲：

第一单元：代际认知与领导力转型

一. 管理的概念、本质与职能

计划、组织与控制

二. 领导的概念、本质与职能

决策、沟通、协调与激励

三. 领导与管理的差异，联系 本质

四. 代际差异与领导力挑战

各代际(60,70,80,90,00)核心特征画像(价值观、工作观、技术适应性)

代际差异对领导力的冲击

案例：权威型领导 vs. 扁平化管理的代际冲突

领导力转型的必要性：从“单一风格”到“灵活适配”

五. 工作动机与职业心理

跨代际员工的动机与人格

跨代际员工的人格特征

跨代际员工的工作动机

跨代际员工对工作的心理预期

跨代际员工的多元化价值观

跨代际与现有管理方式的冲突

六. 四大领导力层级

吸引部属追随的能力(感召影响力)

面对面领导力(情境领导)

间接领导力(影响群体的能力)

组织决策力(建构可持续发展组织的能力)

七. 代际双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向+承诺

第二单元：吸引部属追随的能力(感召力与影响力)

一. 领导者的魅力来源及特质

自信

坚定的愿景

叙述愿景的能力

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导远见(Purpose)

领导热情(Passion)

自我定位(Place)

优先顺序(Priority)

人才经营(People)

领导权力(Power)

二. 领导者的权利来源

领导作风

建立领导地位

地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理

三. 地位权力与个人权力

地位权利来自职权

个人权利来自感召力(来自跟随者的跟随意愿)

四. 最佳的权力基础

运用地位权力

培养个人权力

五. 领导者权利与跟随者

试跟随者准备度恰当运用权利

领导权利与组织和谐

六. 领导者自评

360个人领导力分析

领导者风格测试

个人领导力优劣项分析

七. 个人权利的不同要素

先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力

修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质

经验性要素-从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。

八. 感召力修炼

具有坚定的信念和崇高的理想

具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格

具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养

时时展现高质量的形象和行为规范

高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情

九. 领导者的人际关系法则

1 赢在影响力

人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则三：引发他人心中的渴望

人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢

人际关系法则五：经常微笑

人际关系法则六：记得别人的名字

人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题

人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

2 双赢思维→人际领导

3 知彼解己→强化交流

第三单元：面对面领导力-适应性情境领导力

一. 情境领导前言

管理、领导、教练角色演进

在领导情境中产生的不同结果

领导企图造成之后果

与别人共同工作之技能

控制与操纵

二. 定义跟随者准备度

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

三. 动态领导模式理论-情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情境领导的3个步骤

情境问题综合研讨

案例分析

四. 情境领导模式分析

领导模式与跟随者状态的对应分析

情境领导下的教练模式分析

个人领导风格(主要和次要)诊断

领导风格应变度评析

领导风格改进建议

五. 与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

六. 情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

七. 情境领导下的领导风格实战运用

指导与分派

教练与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

第四单元：代际沟通与信任建立

一. 代际沟通障碍诊断

二. 沟通偏好矩(分析面对面/数字沟通的代际差异)

三. 案例：如何通过透明化目标管理赢得多代际信任

四. 跨代际沟通的要点

平民式沟通

开放式沟通

少含蓄多直接

少命令多委婉

多理解多包容

多集体化决策

五. 跨代际员工沟通原则

原则一:尊重

原则二:理解

原则三:信任

原则四:赞美

六. 建立信任的“3C原则”(Clarity, Consistency, Connection)

七. 建立信任

1 信任是是高效、团结一致的团队的核心

2 信任的影响因素及公式，效率和成本。↓信任=↓效率↑成本

3 缺乏信任的团队成员表现VS充满信任的团队表现

4 建立信任的四大核心

诚实-言行一致吗?

动机-你的方案是什么?

能力-能否解决问题?

成果-结果是什么?

5 建立信任的十三种行为

行为之一：直率交流

行为之二：表达尊重

行为之三：公开透明

行为之四：匡救弥缝

行为之五：显示忠诚

行为之六：取得成果

行为之七：追求进步

行为之八：面对现实

行为之九：明确期望

行为之十：负起责任

行为之十一：先听后说

行为之十二：信守承诺

行为之十三：传递信任

第五单元：代际协作策略与冲突管理

一. 代际优势匹配与角色分配

二. 工具： RACI矩阵+代际能力图谱(明确责任与协作界面)

三. 反向导师制与经验传承机制

四. 案例： Z世代教技术，婴儿潮传经验”的双向赋能模式

五. 团队协作的五大障碍

第一大障碍：缺乏信任

第二大障碍：惧怕冲突

第三大障碍：欠缺投入

第四大障碍：逃避责任

第五大障碍：无视结果

六. 管理冲突

1 如何认识和理解团队冲突

冲突的构面与类型

冲突的系统模式

冲突的层次与分类

横向与纵向冲突

2 冲突的形成

相互依赖性-冲突形成的客观基础

彼此间的差异性-冲突形成的直接原因

内在机制不完善-冲突形成的推动力

冲突形成的过程

3 冲突的影响与作用

动态的变化-胜方与败方

积极与消极的影响作用

冲突与组织绩效

冲突者的反应与对策

冲突过少的危害

4 冲突管理的指导原则

重在管理

非控制或解决冲突问题

诱发建设性的冲突

权变观点

5 树立积极的冲突观

冲突的来源-双方的相互依赖

冲突的问题-双方共同的问题

6 处理冲突的5种行为风格

竞争

回避

迁就

合作

折衷

七. 兑现承诺

1 投入由2步组成

阐明问题

达成共识

2 欠缺投的团队具有表现vs全力投入的团队具有表现

3 问题的解决

主管值得信任与部属愿意坦诚

挖掘隐藏在问题背后的真正问题

统合技巧的运用

达成共识的技巧

统一口径

明确最终期限

分析意外与不利情况

低风险激进法

八. 承担责任

1 公布工作目标和标准

定期对成果进行简要回顾

团队奖励

建立团队的责任机制

理清责任，授权