新产品定义与开发流程项目化管理专业训练

培训对象:　企业中高层经理，企业的产品部、市场部、研发部的相关人员，产品、项目管理部门的相关人员。

企业内训培训目标

目前您的公司是否在进行新产品的开发？有没有科学的新产品定义和开发流程？公司对新产品的投资回报有没有作过精细而科学的计算?是否知道如何将产品开发由粗旷式转变为精细式？如何使研发部门和市场部门能够默契工作？为了更好解决上述问题和困惑，在研讨班中您将与跨国公司（HP、LUCENT、华为）的资深产品经理共同探讨如何进行新产品定义和研发管理，了解掌握跨国公司的流程和方法。

企业内训课程大纲

新产品定义与开发流程项目化管理专业训练企业内训课程

概述：产品生命周期和新产品研发管理体系

中国企业的产品创新挑战

中国新产品开发创新困难的原因

从企业战略、整体业务目标和客户的角度来看新产品开发

跨国公司产品创新的最佳实践——新产品设计开发流程

企业流程发展的三个阶段

产品生命周期模型

产品研发管理的要素

产品系统的分层结构

产品开发流程和研发项目管理的分级分层特征

产品级项目管理和项目级项目管理的分层结构及互补支撑关系

新产品定义:客户需求驱动新产品的定义

产品概念阶段——产品定义的前期工作（创新的源泉分析，创意的评估及筛选）

产品调研阶段——洞察市场客户的需求及变化

市场机会分析：市场潜力评估，财务结果分析，关键成功因素，潜在的风险

定性、定量研究：焦点访谈,概念测试，构想拼图，情景设想客户回馈系统，卡诺图，市场及销售数据分析

先导型客户特征和分析

时尚流行趋势的分析与把握

产品定义阶段——决定产品开发与否的关键评估

市场竞争分析,客户需求分析

新产品价值诉求,目标市场和产品定位

销售预测,产品定价

财务可行性分析和计算价值的方法

新产品开发:如何从绝妙的想法变成绝妙的产品

新产品开发的组织——项目赞助人，新产品推动者，创意者，资源牵线者

如何保证开发项目的三个目标同时实现——产品上市时间/开发周期、开发成本、产品设计质量

新产品开发管理三要素——人员、技术、流程

新产品开发的计划制定——计划制定的流程、任务的分解、任务时间的估计和计算、进度机会的制定、产品计划与资源计划的管理

新产品开发的过程控制——项目控制方法和模式、项目报告机制、项目进展跟踪、例外报告和偏差、项目报告和项目会议、偏差申请、重大例外事件处理

新产品开发的项目度量——度量模型和流程及角色、度量分析的工具和方法、组织过程能力基线PCB

新产品开发的风险管理——风险的识别、分析和应对

产品开发战略路线图——产品平台规划、产品族设计、产品构架和衍生产品

用户界面设计——创造产品的“致命诱惑”

产品使用性测试——VIP客户测试

产品技术测试——环境测试，功能测试，使用性测试

新产品投放市场计划的制定——使用手册，宣传材料，产品支持和服务计划

新产品投放市场:市场营销策略的执行

新技术接纳的生命周期——“跨越裂谷”式的产品营销

新产品投放市场计划的执行——整合市场传播

新产品营销——渠道策略，联盟与授权，网络营销

产品组合管理

产品的生命末期——停产、退市、产品周期的再循环

“验尸分析”——新产品开发失败原因，新产品开发的成功案例

新产品开发的发展趋势

一切围绕客户——客户体验生命周期

产品竞争的深刻变革——从性价比竞争到价值链竞争到生态环境竞争

产品创新的本地化优势——利用中国的文化资本进行产品开发和营销

产品创新的下一步——伙伴企业合作，协同管理，知识管理

业界最佳——IPD（集成产品开发流程）介绍

IPD的好处和IPD的思想（流程重整和产品重整）

IPD框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用）

IPD流程的结构化层次

IPD角色及相关关系

IPD各阶段的目标、关注、交付和主要活动介绍

IPD中技术评审的三层架构IPD中技术评审的一般过程IPD中技术评审的角色和职责IPD中技术评审点（TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6）介绍

企业实践：

HP公司产品研发实践

华为公司产品研发实践

LUCENT公司产品实践