目标管理与绩效提升

有志提高个人技能或企业管理人士

你们的企业怕这样吗？

职责不清，一有问题相互扯皮，谁都有责任，谁也没责任；

有人没事干、东窜西窜、扇风点火，有人事太多、经常忙不完、怨声连天；

工作无明确的指标要求，放羊式的管理，干到哪里算拿哪里；

一项工作不催十遍不出结果；

招聘新人、提拔干部，不重能力、不看表现，只看关系，形成派系；

效率不高、浪费严重，想要处分、苦无标准、碍于情面，一旦处分就有反弹；

工资待遇不显能力，加薪过程按部就班，只重资历不重能力，长此以往形成惰性；

一发奖金、相互打听，谁多谁少、忿忿不平；

现有的管理体系(如ISO9000等)成效甚微,并没有解决管理的问题；

年初大谈目标、年中怕谈目标、年终不敢谈目标；

办企业等于撞大运，缺乏宏观的定位和思考，企业做好了归功于运气好，做不好归咎于运气差；

心中有天地，手上无工具，行动无力（在理想抱负、行动和结果之间缺乏桥梁）；

公司有目标，但无完整的目标分解链，无法统一全体员工的思想和行动；

混乱的，不切合实际的，不规范的薪酬和绩效管理制度，没有准确的支点去支撑薪酬和奖励的制度运营；

无法准确评价公司的投入和产出，算大帐、算小帐，都是一本糊涂帐；

无法准确的监督和评价员工的工作，往往管理层的眼睛就是监督，看到了就监督、没有看到也就无法监督，也就无法评价，也就无法公平激励。

怎么办

课程大纲：

第一篇：企业生与死、好与坏，都离不开目标

1．案例1：庞然大物轰然倒下！

2．案例剖析：

3．为什么你一定需要目标？

细化愿景、明确方向、凝聚人心、

匹配资源、有效监督、有效激励

4．中国企业在战略和目标方面的怪象；

案例2：小而精、小而健康

第二篇：执行力从何处来

1．案例3：6个月和1／6

2．案例剖析：

3．何谓执行力

4．中国企业普遍缺乏执行力，病因何在？

5．某些专家对执行力只谈概念、不谈方法，没用！

6．为什么目标管理和绩效考核可以提升执行力

7．案例4：黑老大终于改变了！

第三篇：关于目标管理和绩效考核

1．测验：你心中的目标管理和绩效考核是何面目？

2．测验点评：

3．何谓目标管理？

4．何谓绩效考核？

5．关于目标管理和绩效考核在中国的“拔乱反正”；

6．倡导：目标管理和绩效考核—基于未来和把握现在的管理；

7．警戒：传统的绩效考核—清算历史、秋后算帐式的管理；

8．目标管理和绩效考核实施的指导思想；

9．目标管理和绩效考核实施的益处。

第四篇：执行的前提——锁定目标

1．案例5：清洁工作可以定目标吗？

2．案例剖析：

3．目标的分类；

4．目标管理实施的广度和深度讨论；

5．战略导向的目标和财务指标的界定；

6．目标制定的过程—最广泛沟通和统一人心的过程；

7．制定目标的方法：

（1）过程管理方法指标；

（2）360度指标；

（3）KPI：关键绩效指标；

（4）BSC：平衡记分卡指标；

8．案例6：知名企业的各种指标展示

第五篇：目标执行——考核和监督产生执行力

1．案例7：海尔的目标管理运行；

2．案例剖析：

3．先有思想共识，才有执行力—目标沟通的方法；

4．目标和资源的匹配—目标管理卡；

5．制定检查、监督和反馈的制度；

6．执行执行、还是执行—管理者在执行中的教练作用；

7．绩效评定的方法：

等级评定法/强制分配法/排序法/对偶比较法

8．绩效反馈—成绩是总结出来的，不足也是总结出来的，有效的绩效沟通和绩效辅导方法；

9．消除绩效考核中的六大人为偏见；

10．案例8：失败的绩效沟通

第六篇：激励提升执行力

1．讨论：诸葛亮该不该挥泪斩马稷？

2．韦尔奇：管理者对人力资源管理的

两大要务——分类和激励

3．如何分类——考核

4．有关激励理论：

（1）激励三步曲

（2）双因素理论的激励

（3）综合手段使用的激励

5．如何使用经济性手段进行激励？

（1）统筹公司绩效、部门绩效、个人绩效；

（2）统筹人力资源的投入和产出；

（3）统筹工资、奖金和福利。

6．如何使用非经济性激励手段进行激励？

7．案例9：通用电气的活力模式。

第七篇：防止目标管理与绩效考核形式化

1．案例10：绩效考核变成了皇帝的新装！

2．案例剖析：

3．目标管理形式化的忠告：

（1）有关领导行为

（2）有关目标制定

（3）有关制度

（4）有关沟通

（5）有关文化

第八篇：全景案例