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卓越PMC管理生产计划与物料控制

开课信息

  • 开课日期培训天数上课地区状态
  • 2018年11月23-24日2天深圳市
  • 2018年08月24-25日2天广州市
  • 2018年06月22-23日2天深圳市
  • 2018年06月09-10日2天上海市
  • 2018年04月20-21日2天广州市
  • 原价:¥3980
  • 广培价:3781
课程编号:KC108872
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招生对象

销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门、品质管理部门及相关部门人员

课程介绍

第一章 企业生产管理目前存在的问题分析

1.为什么生产计划刚刚发行又要修改,计划不如变化快

2.生产不顺,是部门和岗位的职责不清,还是体系不健全

3.为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会

4.为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑

5.为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单,你却有苦难言

6.你制订的生产计划数量是达成了,为何又不是你想要的

7.为什么交付(交期)管理就成了生产管理部门的事

8.为什么你投入100个,想要90个,数量总是把不准

9.怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛

10.为什么生产管理的人到现场去被人称谓“疯婆子”,没人理会

11.为什么生产管理人在公司没有地位,上面被老板压,下面被员工骂

12.为什么要先作好生产计划,才能作好物料计划,有什么联系

13.为什么物料入库后总是品质不良,欠数

14.为什么在生产过程中也会经常断料

15.为什么购买回来的物料,总是把不准数量,不是多了就是少了

16.在制品(半成品)、库存品(消耗品、原材料、完成品)库存量总是减不下来

17.仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会

18.呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了

19.企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者

20. 视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益

第二章 销售计划与控制管理

1.为何要制订中长期销产计划的管理

2.梳理订单处理事务流程会有什么好处

3.常规订单和新品名订单管理有什么不同

4.为什么要制订销售与生产计划的管理规范

5.销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作

6.销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作

7.销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作

8.树立销售部门传统模式的改革意识有何意义

9.案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频

10.案例:海尔多品种小批量的销售管理模式视频

第三章 PC生产计划与控制管理

1.生产计划制定流程案例解析

2.为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项

3.生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助,帮助什么内容

4.为什么要设定销产定例会议

5.没有制订月度计划到日别计划的管理规范会怎么样

6.一级工厂总计划怎么作

1)根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量

2)为什么一级计划要限定修改次数

3)一级计划表中都要涉及哪些管理指标

4)一级计划如何发行与发行后又如何修订管理

5)一级生产计划都要哪些部门,哪些人认可才能发行

6)一级计划作成后,要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划

7)一级计划作成后需要通知哪些部门知晓,需要其它部门做什么

7.二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理

1)日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量

2)制订日别计划需要注意哪些事项

3)日别计划如何在现场进行推行

8.三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理

1)为什么需要设计工程别计划

2)为什么工程别计划总是做不对

3)工程别计划最好由哪个部门作比较合适,如何推行

4)设计工程别计划需要主要哪些事项

9.四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理

1)为什么要作品名别日别计划

2)由哪个部门作成比较接地气

3)如何作成,需要注意哪些事项

4)品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同

10.五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划

1)为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划

2)由哪个部门作成比较合理

3)如何作成品名别工位别优先顺序排程计划,需要注意哪些事项

4)品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划

5)加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理

11.如何破解多品种小批量短交期的排程难问题

12.多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置

13.工厂和工程最大能力评估与控制管理

1)每人每小时产出的数量如何科学的设计

2)人员上班体制不统一会有什么坏处

3)工程间最大能力的计算与评估

4)车间最大产能的计算与评估

5)单件产品需要多少时间如何设计与计算

6)工厂、工程、产线的最大产能如何评估

7)为什么要设计直通率、工程良品率和综合良品率

8)工程(可动率)如何设计与计算

9)单位时间产出如何设计与计算

14.全面库存管理(原材料、消耗品、在制品、完成品)

1)综合库存指标设定与控制管理

①如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理

②周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(概率计算法)

③周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(平均计算法)

④库存量的增减与经营利润的变化分析

⑤月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理

⑥如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理

2)如何减少在制品库存量的浪费

①减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费

②减少工程间搬运的时间的浪费

③同步化的改善

④TPM的运用,减少机械故障

⑤杜绝工程内批量不良的发生

⑥减少事前交接工作的预备量

⑦短缩流程(流程优化)

⑧勤务体制同步管理

⑨材料超市的运用

⑩IT+D技术的运用

⑪TOYOTA双看板的运用

⑫改善工程内物流方式

⑬构筑流水线的生产方式

⑭一个流(one piece flow)的运用

⑮现场分组实验,如何减少在制品量和缩短流程时间

3)如何消减完成品的库存量

①ABCD分类管理

②库存分析目视化管理

③库存品红牌作战管理

④库存量和L/T责任制KANBAN管理

⑤变费为宝(再生利用、转卖、寄存、折价等)管理

⑥JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理

⑦VOI/VMI/JMI/JIT管理系统的运用

15.CFT跨部门的快速响应机制有什么用(也适合急单、样品制作、一次性订单)

16.生产优先排序如何管理

17.如何对应插单或消单的管理措施

18.生产计划达成的日别状况为很么用目视化管理比较好

19.为什么要建立纳期回答跟踪流程管理

20.如何快速回答订单纳期

21.出货指示作业如何操作

22.为什么要建立月别产销计划与实绩的推移管理

23.月别生产、出货计划与实绩的推移怎么管理

24.品名别日别投入计划与实绩如何控制管理

25.日别品名别量销售计划与实绩如何控制管理

26.出货差数如何对应管理

27.建立出货资料修改流程有什么好处

28.如何建立捆包指示一览表

29.生产、出货与在库增减如何统一化管理

30.为何要建立直送管理机制

31.订单对账单都由哪些部门协同管理

32.为什么也要建立日次出货关联资料的提出遵守率管理

33.建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义

34.如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论

35.LP精益生产价值流改善,解决短纳期,多品种小批量生产的生产模式。

1)总价值流分析

2)导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费

3)事务流程优化改善,缩短流程,提高效率

① 建立流程的起点和终点

② 建立关键流程步骤

③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间

④ 识别部门间的浪费

⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源

⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费

⑦ 识别部门内的浪费

⑧ 对事务流程进行LEAN改善

⑨ 如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费

⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较

4) 产品流程优化,应对短纳期,多品种小批量的生产模式

(1)从结构布局上优化,排除浪费,提升效率

①平衡化生产配置

②安定化生产配置

③工程能力平衡配置

④离岛式工程生产配置

⑤L/T改善(one piece flow)

⑥订书机原理的运用

⑦同步化、等量化改善

(2)从现场工程内改善浪费,提高效率

①加工

②检查

③搬运

④停滞

⑤直通率

(3)从作业方法上改善改善浪费,提高效率

①标准化管理

②按灯管理

③经济动作改善

④动作浪费改善

⑤“四不”过程控制管理

⑥人机配合工作的改善

⑦TOYOTA 双看板管理模式的运用

⑧勤务体制匹配的改善

(4)TQM品质过程控制管理,杜绝浪费

①  自检

②互检(CORSS)

③专检

④JDK自动检查

36.工业4.0的GT群组技术管理运用,应对多品种小批量订制生产模式

1)敏捷制造的发展战略

2)由客户拉动企业的行为和必要条件

3)推动对拉动的管理瓶颈分析

4)推动对拉动的区别管理

5)Pull Systems 后工序领取,后补充生产模式的运用

6)订单供需平衡周到日别的管理

7)订单供需平衡日别到时间段的管理

8)运行的法则和运行周期解析运用

9)多品种小批量的时间分配管理运用

10)GT群组技术运行条件分析

11)加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析

12)成组单元的组织形式选择

13)工业4.0与传统工业的生产模式区别

14)并行工程产生的背景

15)卓越的并行生产大幅度短缩制造流程(L/T)

16)重点管理串并行生产的设计过程管理

17)GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理

18)排除浪费的8种集成管理技术

19)快速订制生产的“虚拟制造”管理模式

20)快速响应的网络结构与合作流程

21)工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接

22)智慧工厂的布局规划管理

37.如何设计PC的KPI绩效考核管理

38.案例

1)东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享(中德合作的典范)

2)CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论

第四章 MC物料计划与控制管理

1.如何建立企业物流信息流管理示意图

2.如何建立申购方法的标准化管理

3.常备性物料的需求计划如何做

4.专用型物料的需求计划如何做

5.什么是订购前置时间,如何设置

6.什么是订购点,如何计算

7.什么是订购量,如何计算?

8.安全存量如何设定

9.最高存量如何设定

10.最低存量和零库存量如何控制管理

①存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法

②VOI寄售管理库存法如何运用

a)把物料寄放到客户仓库,客户使用多少结算多少

b)客户管理库存

③VMI供应商管理库存法如何运用

a)把仓库建立在客户工厂附近,供应商管理库存

b)共同制定物料的供料和库存计划

c)信息共享

④JMI联合库存管理法如何运用

a)从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量

b)有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料

c)信息共享

⑤JIT准时化库存管理法如何运用

⑥以上库存管理方法有什么本质区别,哪种比较好

11.建立BOM(单耗/损耗)表有什么用处

12.如何建立BOM管理表

13.如何设计与合理运用单耗和损耗率

14.如何建立BOM 料件单耗生产DATA(清单)

15.如何确认物料的申购/入库/在库/安全存量等

16.供应商资源整合管理对企业的利弊是什么

17.物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联

18.MC物料KPI绩效考核内容如何设计管理

19.案例:

①  浙江设备制造企业的PMC改善案例分享

②  TOYOTA(丰田汽车) 多品种小批量生产管理视频分享

第五章 二维码(QRC)物料跟踪识别控制管理(完整案例)

1.  QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势

2.  无接触扫描操作代替手工录入,避免人为错误,确保数据采集阶段的准确性,操作简单,培训成本低

3.  减少对人的依赖性,减少人员流动所产生的影响,有效降低人工成本

4.  统一平台,所有信息都储存与数据库中,记录完整准确,令查询方便快捷,便于追溯跟踪管理

5.  保存内容多地永久储存,可异地同步共享,实时更新,避免数据的丢失

6.  各环节信息相互关联,避免任何环节不良流入下一环节,及时快速发现并纠正异常,从根本上杜绝不良的流出,提高效率保证品质

7.  追溯范围涵盖所有生产要素(4M1E),实现一站式查询跟踪

8.凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统,规范了保密措施

9.账目清晰,高效追溯,简单快捷,降低运作成本

案例:

①IMS 4M级物料管理系统视频

②SMT 防错防呆系统案例视频

2.主要6大模块跟踪执行功能

1)收料管理

①如何准确记录所收物料的状况,避免收料过程中的多收、少收、漏收、重复收

②仓管员如何处理和识别供应商的合格和不合格物料

③供应商的送货区分与识别管理

④输入进料系统信息,打印QRC编码区分识别

⑤贴收料QRC编码,待IQC检验

⑥自动录入进仓信息收料报表,数量差异自动报警管理

2)TQM 全面品质管理

①实现全面防错,4M追溯管理

②全面实现IQC/IPQC/FQC/OQC/ECN实时过程控制管理

③生产品质数据实时录入,品质错误停机报警防呆管理

④质量报表自动生成,OA无纸化管理

⑤年度品质状况推移表自动生成管理

⑥月度机台别PPM、直通率、重大不良项目别图表分析管理

⑦仪器设备多样化图形分析,支持EXCEL电子表格设计模式

⑧检查过程中严格区分合格物料和不合格物料的实时追踪管理

⑨扫描收料QRC编码,将上料信息导入IQC检验管理系统(视频)

⑩IQC检验合格,打印检验QRC编码贴附与物料包装上(视频)

合格物料等待入仓,不合格物料拒收退还供应商

进入分区识别入仓系统

QRC预知将过期的物料,错误出库自动报警提醒

自动杜绝过期物料发放到生产现场

IQC报告系统永久存储,随时随地查询、打印、导出管理

3)入仓管理

①满足采购入仓、客供入仓、样板入仓、外发入仓等各种类型的物料入仓

②记录入仓基本信息(ABC检查、合格、有效期等)信息,形成入仓记录

③库存物料电子记录卡明细表管理

④查询合格物料入仓信息明细

4)发料管理

①PC电脑录入发料信息

1.计划批次领料信息

2.新增或修改的变更领料信息

3.PC指示查询库存误差报警管理

②PMC发放材料批号、产线别指示

③ERP自动生成发料单和领料单号

④UPS移动电车现场发料管理

⑤依靠QRC编码准确发放物料

⑥精确记录物料出库后的去向管理

⑦根据生产计划打印发料QRC编码贴附跟踪管理

⑧没有IQC合格QRC编码系统禁止发料

⑨发料QRC编码的8种信息管理(也可自定管理)

⑩QRC编码自动控制先入先出管理

物料存放现场或产线使用管理

未发物料电子备注说明管理

物料电子记录卡管理

车间收料内外箱、产品别QRC编码对照确认

5)生产过程QRC编码控制管理

①生产前将作业标准文件编号、人员别编号、设备别编号、物料编号、治工具/仪器编号录入QRC系统备案管理(视频)

②首检、过程抽检、专项检查实时录入数据生成报表(视频)

6)物料过程文件控制追踪管理

①从出货记录到收货记录全线QRC系统跟踪管理

②电子记录简单化、EXCEL实时便捷导出管理

③OA 电子报表高效安全管理

3.专门为精密制造业量身打造的产品智能追踪系统(视频)

第六章 现场学员PMC问题解析



讲师介绍

王国超

高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师

教育经历:

王国超老师,71年出生于陕西汉中,43岁,西安大学毕业,机电技术专业,北京大学EMBA工商管理,维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生,国家注册安全主任。

工作经历:

王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社(公司成立于1950年,主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三,若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一,主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等,工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等,销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主,外籍人员为辅的管理模式,在业界享有较高的声誉)工作19年,历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务,其中担任工厂长8年(相当于中国集团总部生产管理中心总监),管理大陆工厂基-中-高层管理人员(包括日本人、韩国人、台湾人)等几百人,员工人数7000多人。

工作成果:

王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT(LP)精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念,特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会,并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。

老师优势:

19年的日系企业管理经验,曾几度去日本、韩国研修精益管理,受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。

将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有,我们不但拥有,还在不断深化与变革,即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。

王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验,懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验,为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“增砖添瓦”,他的管理理念特点是:通俗易懂、实用、好用,被业界广泛认同和赞誉。

咨询辅导过的企业:

富宝集团(港资)--现场7S咨询;

惠联包装(港资)--工厂架构优化;

哈娜玛萨(日资)--精益生产推行与辅导;

车之骄(马来西亚)--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等;

雅日玻璃钢(日资)--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等;

耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等;

锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。

【主讲课程】

精益生产,精益管理,精细化管理,精细化生产管理,IE工业工程,成本管控,5S,6S,7S,安全

生产管理,目视化管理,办公室5S,仓储管理,PMC--生产计划与物料控制,杰出班组长,车间主任技能提升,TWI等。

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