研发目标及绩效管理

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

研发目标体系和绩效管理概述

?研发目标体系如何形成

?什么是绩效和绩效管理

?绩效管理与绩效考核的区别

?举例：几个卓越公司的绩效管理循环

?研发绩效管理的概念

?研发人员的工作动机：理论和实证研究结果

?在研发绩效管理过程中激励员工

?案例和讨论：研发人员和研发绩效管理有何特点

1.研发管理特点：组织和流程的视角

?研发的特点：研发工作的内容、流程、组织

?市场管理和产品规划概述、以及对研发绩效管理的影响

?产品管理和产品开发流程概述

?讨论：贵公司研发管理体系的特点？存在什么问题？改进思路？

2.战略解码：如何把业务目标分解到部门、团队和岗位

?建立目标体系的几种基本方法

?如何进行解码

?BSC(平衡记分卡)简介

?应用BSC确定公司KPI(战略地图)

?KRA（关键结果领域）和KPI及其相互关系

?基于战略和流程的KPI体系设计方法

?案例分析：M公司研发KPI体系设计

3.绩效目标设定、绩效管理及激励过程

3.1制定研发绩效木目标并在此过程中激励研发人员

?研发绩效计划制定流程

?“KPI目标＋过程工作目标设定”模式

?各类研发人员的绩效计划示例

?业界优秀实践PBC以及如何制定PBC

?如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

?小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划

?总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

3.2对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员

?为什么绩效辅导而非绩效考核是绩效管理最重要的环节

?实施绩效辅导的多种方式

?绩效辅导的误区以及如何避免这些误区

?如何利用诊断工具箱解决绩效问题

?如何处理绩效辅导过程中的冲突

?如何在绩效辅导阶段激励研发人员

?讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

3.3研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员

?员工（包括研发团队成员）绩效考核流程

?绩效考核的信息来源

?项目工作和部门工作如何考核？

?绩效评估估算规则、强制分布和末位淘汰

?绩效考核的误区以及如何避免这些误区

?如何在考核及反馈阶段激励研发人员

?角色扮演：绩效面谈模拟

?总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节

3.4应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的

?绩效考核结果运用的领域

?绩效考核结果与薪酬挂钩的各种模式及其利弊

?绩效管理与研发人员职业发展

?如何在结果运用阶段激励研发人员

?案例分析：J公司研发人员绩效管理和激励机制的困境

?讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节

4.如何有效实施研发绩效管理及激励体系？

?实施成败的关键因素

?实施步骤及过程管理

?实施过程中容易出现的问题及解决办法

?案例分析：M公司和F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

刘老师：资深顾问，高级讲师，复旦大学管理学硕士

? 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

? 咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学、牧羊集团、宝时得（中国）等大中型企业研发体系、研发绩效管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。

? 培训背景：在各地多次举办人力资源管理、研发目标设定和绩效管理、研发管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、研发流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。