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非人力资源经理的人力资源管理及胜任模型

  • 课程类型:企业内训课
  • 培训天数:1天
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    31822
  • 授课老师:推荐
  • 课程编号:NX31822
  • 费用预算:根据方案进行定价
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培训对象

各部门经理、主任、主管、部长、总监等企业中高层管理者。

课程简介

非人力资源经理的人力资源管理及胜任模型

【课程背景】

  部门员工往往因良好的绩效或较长的工龄而得以晋升,当他们走上管理岗位,面对人力资源管理问题时,往往不知所措,极易造成部门效率低下,甚至人才流失,影响企业的整体发展。因此,让各部门经理学习一定的人力资源管理,掌握管人技巧,深刻认识到人力资源工作对企业发展的重要性,有助于各部门在管人方面加强配合,从而提升企业的整体效益。

  然而事实上,企业的部门经理在管理工作中,普遍存在重管事,轻管人,重业务,轻人才,重招人,轻育人、留人、激励。人才是企业的最重要资源,如何加强人才管理,值得每一位管理者认真学习。HP公司的经验是,作为一个合格的基层管理者,至少要做到30%的时间管人,70%的时间在做事;中层干部应当一半时间管人,一半时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事。

  胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”;管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。

  胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决了人才“质的标准”,测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决了这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍的效果。

【课程特色】

以案例为导向,引导管理理论与问题的出现;

以学员为中心,以学员演绎为主导;

以分析和解决问题为突破口,以学员灵活运用为目标;

理论、方法与实用工具并举,提供活学活用的“人才管理地图”;

以分析与讨论为主要培训方法,录像、讲授、现场模拟为辅助。

【课程目标】

使学员充分认识到人力资源在现代企业管理中的重要意义与作用,从而更加重视和支持人力资源管理工作;

能讲出选人、育人、用人、留人的基本方法,领悟管理人的思维方式;

将管人与管事结合起来,以管人促做事效率提升,以管事激励人员能力提升。

掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程

掌握胜任力词条的编写技术

掌握胜任力模型构建的战略分析法

掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)

学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建

【课程大纲】

问题导入

高薪聘请不来的岗位如何招聘?

绩效考核为何“考”走了优秀员工?

训练和教导员工是谁的责任?

如何应对不加薪就走的关键岗位员工?

问题员工如何有效管理和使用?

第一单元 企业战略与人力资源

从人力资源到人力资本

企业中的4类人:人材、人才、人财与人裁

战略目标与人力资源的关系

传统人事管理与现代HR管理的区别

部门管理者在人力资源管理中的职责

如何让人力资源为企业战略服务?

第二单元 直线经理的任务分配

直线经理分配下属职责的七大原则

职责清晰原则

专长分配原则

就近靠拢原则

能力匹配原则

相对平衡原则

职责一线原则

权责对等原则

直线经理分配任务的三大误区

练习:如何为部属分配任务?

上司为下属分配任务的七个步骤

第三单元 直线经理的选才技巧

错误选人的风险

人才的冰山模型

视频短片:联想集团的面试

面试过程的“望”、“闻”、“问”、“切”

曾国藩识人绝技

面试体验活动:鲁宾逊漂流

确定面试维度的四个W

漏斗式提问法

面试常用的八种提问方法

主考官常犯的四种错误

诸葛亮识人七法

直线经理育人模块

单元小结:招聘面试的重点与难点

第四单元 直线经理的员工培训与辅导

工作教导角色扮演

培训面临的五大挑战

员工的学习成长路径图

培训的2W1H

培训内容的重点和难点

三级培训组织体系

双因素理论在培训管理中的应用

员工辅导六步骤

OJT五步法

说明

介绍

示范

员工操作

纠正

培训实施中可能出现的6大困难

单元小结:培训的“一个中心、两个基本点”

第五单元 直线经理的绩效考核

什么是绩效管理?绩效考核的作用

传统的态度考核与绩效考核的区别

绩效考核基本流程

什么是KPI?指标与目标的关系

如何确定下属的KPI?

识别业绩指标与行为指标

如何为下属设定工作任务与目标?

直线经理在考核中的角色

员工绩效面谈中的四个基本要素

绩效面谈五步聚

角色扮演:如何开展绩效面谈?

单元小结:绩效管理成功的“123法则”

第六单元 直线经理的用人之招

案例:该提拔谁?

发现并使用员工的长处

案例:如何使用这样的员工?

员工的职业锚

用人与企业文化的关系

企业应有的人才观

如何看待“用人不疑、疑人不用”?

阿里巴巴的“271法则”

单元小结:企业用人“六大法则”

第七单元 直线经理的留人策略

案例分析:员工离职前有哪些征兆?

员工离职9大原因分析

案例:部分知名企业的留才观

员工职业稳定性与职业倾向

案例:西门子公司如何留人?

小组讨论:我们应该使用什么样的人?

如何建立和谐劳资关系?

留人中的四重战术

案例:知名企业缘何成为被告?

部门经理如何辞退员工?

区分一般员工与关键员工

辞退员工必须做好的4项准备

辞退员工可能面临的法律风险

帮助员工职业生涯规划

不同员工的职业发展倾向

设计员工职业发展通道

员工职业生涯与企业人才梯队

七种常用的留人方法

单元小结:员工流动的“232法则”

第八单元 胜任力的概述

胜任力的缘起、发展与应用

胜任力作为管理工具的内在价值(经营绩效)

胜任力如何改善企业管理系统

基于胜任力的“双面绩效”

视频案例:GE的人才经营战略

视频案例:华立集团人力资源管理的三大创新

第九单元 胜任力词条编写技术

胜任力词条的基本结构

胜任力词条选择与定义

胜任力维度、构面的组合(实证方向、心理学方向)

行为的定义与描述(操作性定义)

行为的等级划分

练习:寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信

练习:分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条

第十单元 胜任力模型构建的战略分析法

企业价值创造模式与胜任力

√ 客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力

√ 高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力

√ 产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力

企业业务战略与胜任力

√ 根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力

√ 回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力

√ 不同的业务战略组合需要什么样的胜任力

企业不同成长阶段(如创业、扩张、规范化、巩固)所需之关键胜任力

企业文化与胜任力

视频观摩与练习:构建第二次创业的胜任力模型

练习:根据不同的战略模式构建胜任力模型

第十一单元 胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术)

定义绩效标准、选取效标样本

BEI行为事件访谈法概述

BEI行为事件访谈法的实施流程

BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

STAR提问时的注意问题

BEI编码技术

数据处理与统计技术

实战演练:学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈

实战演练:某银行BEI访谈记录实例评估

实战演练:胜任力编码

第十二单元 胜任素质建模的其他方法和工具

标杆分析法

问卷调查法(如何设计调查问卷、问卷统计分析)

胜任素质辞典分析法

胜任力模型构建的技术选择

案例展示:某集团财务管理人员胜任力模型的构建

案例展示:某公司核心胜任力模型的构建

讲师介绍

谢和博

谢和博工商管理博士 国际管理注册咨询师 美国国际训练协会CTT国际职业培训师 中国政法大学客座教授 ●咨询式培训,长期致力于行业管理问题研究与针对性解答。力图立足实际、为企业提供具有实用价值的观念与方法、工具与实战技巧,帮助企业解决实际问题; ●互动式、引导式、演练式教学。倡导学员与老师、学员与学员之间的交流讨论,重视课堂案例点评、管理错误揭示纠正及正面引导、活学活用、现学现练、贴近管理现实,提升实战能力,乐于与学员分享管理经验,解析管理疑难,诚恳回答学员提出问题; ●讲课思路严谨,线条清晰,理论深厚,观点独到。紧扣当今国内外时事,结合企业管理实际,辅以激情洋溢、幽默风趣的演讲,课程气氛热烈。使深奥的理论浅显化,容易理解和掌握,启发学员的思维,其观点发人深思,往往让学员意犹未尽。 ●主张“专心专注所以专业”,凭着自己十多年来对于企业管理丰富的经验和满腔的热忱,致力于企业前期调查,结合企业的实际开发出符合客户需求的课程及解决方案。切合实际,志在超越。

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