执行力塑造

有志提高个人技能或企业管理人士

第一章执行力决定企业的成败

一.为什么要进行执行力的培训

跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！

企业只需要提升自己的执行力！

名家关注"执行力

在你的公司或团队中是否有这样一些现象

我们总是困惑于自己预订的目标无法实现

案例分析：刘军的烦恼1二.执行力的概念

1.什么是执行力

执行力包括的内容2.执行力特点三.执行力决定企业的成败

1.三分战略，七分执行

案例：施乐公司的执行鸿沟

案例：实达实施麦肯锡制定的战略

2.执行力体现企业的核心竞争力

1）战略的成功无法保证企业的成功

相似的策略，相反的结果

成功战略的定义执行是企业战略的重要组成部分，是战略的决定因素

2）战略是可以复制的,而执行力不行战胜竞争对手的关键

案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败

案例：戴尔电脑公司为什么成功？3）联想集团如何打造核心竞争力

案例：柳传志阐述联想的核心竞争力

联想的会议罚站制度

第二章.执行力是企业三大流程的有机结合

引言：没有执行力的组织特征

企业的组织流程执行力是企业三大流程的有机结合一.将人员流程与战略流程、运营流程相结合

将人员与战略规划和各阶段运营目标联系起来

案例：诸葛亮挥泪斩马谡案例：微软公司：择人任事

案例：剑桥管理体系对人力资源管理的划分

案例：伯乐推荐九方皋的故事二.让战略流程与人员流程、运营流程相联系

案例：MG航空公司的增长战略

三.将运营流程与人员流程、战略流程相结合

运营计划的内容

通常的运营流程或预算的缺陷合理的假设：设立符合实际目标的关键所在

制定运营计划

运营流程方略图

案例分析：刘军的烦恼8

跟进，应变和评估

案例：思科公司：一切只为提高顾客满意度

四.执行力要求建立无边界的组织结构

领导者必须要致力于在全公司内建立无边界的组织结构案例：GE无边界的工具寓言：执行的境界--第三面镜子

第三章.有效执行的四种组织模式一.执行与变革的方式构架

1.企业领导者的两难局面

我们的答案2.创新分析图

3.组织的四种执行方式4.组织的四种有效执行架构

5.有效执行架构与创新分析图的搭配

6.如何运用有效执行构架

二.执行的四种组织构架模式详解

1.三角锥构架模式详解

1）三角锥架构维持稳定的方式

（1）鼓励持续渐进的改善行动案例：全面品质管理(TQM)

（2）第二种方法是创造一个缓冲区案例：IBM的“臭鼬计划”（3）削减混乱所造成的负面影响

案例：微软的捆绑销售（4）有时可以在既有的组织旁，建立起另一个适当的三角锥

案例：通用汽车制造钍星汽车2）三角锥架构的组织特性3）案例:宝洁的Reflect.com2.立方体构架模式详解

1）立方体架构的组织特性案例：60年代的美国太空总署案例：现代而专业化的英国陆军2）案例:诺基亚在丛林间连结人与人的距离

3.圆柱体构架模式详解

1）圆柱体架构的组织特性2）圆柱体降低混乱状态的方法（1）是将焦点集中在特定周期内的步骤与责任归属案例：半导体产业的周期（2）是确认在周期之间，人们使用合理的标准方法案例：一家资讯科技执行公司的ERP项目案例：90年代的NASA3）案例:Vodafone的移动电话事业

4.球体构架模式详解

1）球体架构的组织特性案例：传统的研发实验室案例：思科是网络应用的领导公司。案例：索尼的创新机制2）案例:Utility.Com及YelloStrom虚拟公司的出现三.执行中的前进方式

1.架桥前进

案例：公司准备重新设计薪资系统2.缓步前进

3.跳跃前进案例：一家公司的购并案4.使用以上三种技术的原则5.每种有效执行架构都使用了以上三种技术1）三角锥：大量使用架桥前进技术2）立方体：变动期使用跳跃前进，重整期使用架桥前进案例：全世界的军队案例：NASA登陆月球3）圆柱体：平均使用三种技术案例：国际顾问公司4）球体：交互使用缓步前进及跳跃前进技术

案例：一个理想的“学习型组织’’四.执行组织的综合结论

第二篇达成执行力的四维实务条件

第四章.实务条件之一——对领导者的要求

引言：执行力是领导者的工作执行力型领导的个性、行为

评估你的执行力一.了解和把握自我

(一)为什么要了解自我？

案例：周恩来的自知

(二)情感强度

案例：古代的项羽，今日的史玉柱

企业家的坚强素质—情感强度

咨询案例1：缺乏执行力的民营企业家

咨询案例2：某著名民映食品企业的改革(三)情感智力(情商)

情感智力测试问卷情感智力分析案例：有一位总经理在前往视察一门培训课程

(四)影响力和控制力

测试说明及得分影响力和控制力简析(五)更加深入地了解自我

在实际的工作中你是否足够的真诚你是否足够果断和自信

你有自我意识吗？你是否足够的谦虚？

你是否效率效果并重

测试：您做事是迅速呢？还是有效呢？

案例分析：刘军的烦恼2

案例分析：许继集团的改革二.了解企业和员工

(一)建立员工沟通渠道

案例：郭士纳进入IBM

(二)多问，多听

案例：沃兹公司的“检察官”

提问技巧

提问游戏：黑板猜字

多听少说的好处多说少听的危害(三)敞开胸襟的对话与建设性的争论

开放的对话的功用如何进行敞开胸襟的对话案例：纳科尔公司：“乱糟糟的会议”(四)其他的技巧案例：通用公司：倾听员工的声音

(1)CEO的调查问卷

(2)举行听证会

(3)“通力协作”会议

三.面对现实

案例1：毛泽东的游击战战略案例2：美国某企业的女董事长

四.建立强有力的执行系统—4R管理模式

引言：破解中国企业10大管理难题

提问：你对前三位难题有什么感触？

案例分析：刘军的烦恼3(一)R1：执行的驱动系统

1.设定目标的原则

1)目标的SMART原则

目标举例说明

特殊项目目标举例

企业目标的比喻：飞行时间班次表

目标制定练习

2)目标的Kiss原则

关键的，非包罗万象

目标必须确定优先顺序资源和努力的重心2.目标分解--各层目标如何制定

1.企业目标2.部门目标3.岗位/个人目标

例子：降低费用6%的目标体系图

课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人

3.各部门内部目标分解的具体步骤

第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

第二步：上级/下属草拟下属的工作目标

第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准

第五步：确定工作目标协议

4.确定目标的行动计划

5W1H原则

制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单

练习：目标工作单制定练习

范例：培训专员年度工作业绩目标计划表

5.超目标管理

案例：杰克?韦尔奇的“延伸目标”

(二)R2：执行人的职责系统（KPI）

1.企业关键绩效指标（KPI）介绍

1)关键绩效指标（KPI）的内涵2)关键绩效指标（KPI）的用途

2.关键业绩指标分类

1)效益类2)营运类3)组织类

课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标

3.关键业绩指标在目标考核中的应用

引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标

目标和指标的区别5.企业关键成效领域分析

课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域

(三)R3：执行效果的检查系统

1.及时跟进的重要性2.跟踪目标，解决问题

跟进的内容

案例：电路板的质量为什么不合格?

3.常用目标过程监控方法

范例：目标追踪单

范例：目标执行困难报告单

范例：目标修正单

练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习

(四)R4：执行结果的考核系统

1.以客观的态度进行考核

绩效考评的培训

案例：张锡民教授答大连新商报记者问

2.要公开考核标准

3.克服考核的误区

小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？4.绩效反馈

反馈技巧/反馈面谈方法

课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈

5.考核结论与薪酬和奖励对应1）与薪酬相对应：绩效工资、奖金

2）与前途相对应：职业生涯探讨

典型案例：联想绩效考核系统

第五章.实务条件之二——对员工激励的要求

案例：英国的长寿公司俱乐部案例：《人力资本》对张锡民的采访（一）

启示：激励机制是企业生命力的根本保障

一.掌握有效激励理论模型

1.马斯洛需要层次论模型

2.激励--保健双因素理论

3.公平理论

4.弗鲁姆的期望理论

5.斯金纳的强化理论

6.激励的实用人性内因模型

二.员工激励的一般原则

案例：任经理的激励措施

1.激励要因人而异

案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己

因人而异的三种分类测试：分析你工作上的动力

你的得分2.奖惩适度

案例：某国营单位的科研人员跳槽

案例：某民营企业的军训处罚

3.激励的公平性

案例：某寿险公司业务员愤而离职

案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才

案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”

4.奖励正确的事

案例：新疆油田项目案例：加班现象

案例：没有绩效考评制度老实人吃亏

案例：某企业为了赶工交货，不顾质量

三.员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境

案例：吴士宏的成长道路

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”

3.激励要有足够力度

4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合

案例：小孩抢糖的故事-价值观

6.构造员工分配格局的合理落差

四.领导激励部属的注意事项

1.要注意给下属描绘“共同的愿景”

案例：石匠砌墙与教堂

案例：三个和尚振兴寺庙的故事

2.要注意善用“引导而非控制”的方式

五.员工气质与激励

引子：如何激励员工格言

员工气质与激励

案例：四个男人去看戏

案例：红楼梦人物的气质

六.鼓励创新

团队创新的开发方法--头脑风暴法

1.什么是头脑风暴法

2.运用头脑风暴法的原则

3.头脑风暴法的优点

4.如何运用头脑风暴法的训练方法

头脑风暴案例：如何提高销售业绩？

头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？

七.善于授权激励，让员工成长

1.善于授权四步法

1）评价风险

2)充分授权，权责相符

3)合理检查

4)克服授权的误区

案例：韦尔奇的提拔政策

2.合理学习与培训，让员工成长

建立企业的学习氛围

辅导和培训的重要性案例：知名大企业的培训学院，如惠普、摩托罗拉、联想等

第六章.实务条件之三——对企业文化的要求一.执行力文化概述

案例：苹果电脑：失利于文化

1.什么是企业文化？

2.什么是执行力文化？

3.企业执行力文化的模型

4.执行力文化的形成

企业运营系统的建立案例：GE的运营系统的组成

二.从改变信念和行为开始

案例：IBM的文化变革

三.着眼于执行力的绩效管理

1.绩效管理的核心是一个完美的循环案例：摩托罗拉的绩效管理理念2.管理的本质

3.现代企业战略执行性绩效管理模型

案例：《人力资本》对张锡民的采访（二）

图示1至图示3四.创建企业执行力文化的语言

1.正确的执行力文化语言的特点

2.GE的执行力文化语言

六个西格玛Work-out—群策群力QMI—快速市场信息最佳实践分享3.英特尔公司的6条价值观案例：英特尔公司的6条价值观

4.麦当劳的“QSCV”服务信念案例：麦当劳：用服务的信念创造价值

五.展开有效的企业沟通

案例：通用电气公司的直接沟通

引子游戏：部属角色与领导角色

案例：高经理为什么受累不讨好？

（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

1）管理人员沟通的重要性

2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：美国的总统选举，拉选票。案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

（二）成功在于沟通

1）今天的管理人员面对复杂的管理现象

2）项目经理的沟通要求

3）成败之别

4）管理者对下属的沟通圈-执行力的基础

案例分析：刘军的烦恼4（三）伟人/名家论管理沟通

杰克韦尔奇：

诺基亚：

爱立信:

（四）遵从有效沟通的五特性

1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：某女营销员失单

4）积极聆听

1)倾听能力的自我测试2）聆听的技巧

5）善用非语言沟通

非语言沟通的方式案例：肢体语言对行为的影响

沟通游戏：语气与语调的练习

（五）对有效沟通的深入认识

沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）六.领导人以身作则

要注意用“行动”去昭示部下

第七章.实务条件之四——对员工任用的要求

组建企业的“梦幻”执行团队

一.企业经理人对待人才应有的态度爱才之心案例

识才之眼案例

求才之渴案例

用才之能案例，

容才之量案例

小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。

二.你该用什么样的人

(一)选择团队成员的总体要求

(二)对主管干部的特殊要求

理想的执行主管1.能领导别人完成任务2.能有效激励下属3.果敢地进行决断

测试：船长的决定

测试分析4.能对计划跟踪案例：某民营企业家的用人标准

案例：GE领导能力的四个E

三.找到你需要的人

(一)从外部招聘(二)从内部招聘

案例分析：刘军的烦恼5四.如何做到知人善任

(一)多在人才问题上花些时间

(二)深入分析工作性质摆脱个人好恶

案例分析：刘军的烦恼6(四)勇于处理绩效差的人案例分析：刘军的烦恼7正确处理绩效差的人

案例：韦尔奇的用人

五.人才评估与培养

(一)如何有效地评估人才

建立完善的人才评估机制

正确的人才评估方略

人才评估原理图人才评估表单(二)在评估中给予指导和培养

360°评估系统的采用

案例：戴尔公司的360度表现评估

成功案例：EDS公司的执行力改造

尾声：中国企业的执行问题分析及出路

（一）中国企业过去成功在哪里？

（二）中国企业现今差距在哪里？

（三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？（四）出路与对策结束语：