赢在绩效—绩效管理实务操作特训营

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程背景：

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让企业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造企业的竞争优势势在必行。

如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标)，以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。

课程收益：

绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责。

掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立，以及目标的有效分解与传递，从公司级目标到部门级目标的有效分解，从部门级目标到员工目标的有效分解。

掌握绩效考核的正确操作与技巧，掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进。

掌握绩效面谈的方法，如何达成目标一致，如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。

掌握提升员工绩效，提升员工能力的方法。

培训输出结果：

1. 典型部门-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI

2. 典型岗位-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI

3. 绩效管理制度的框架

课程大纲：

第一讲：绩效管理之PDCA

一、绩效管理的意义

1. 指明方向

2. 员工价值最大化，高绩效文化

3. 发现问题，解决问题

4. 公司的战略目标落地

二、绩效管理的困惑

1. 绩效考核是鸡肋

2. 科学性与合理性不足

三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知

1. 公司高层

2. 直线部门经理(在绩效管理PDCA各环节的职责)

3. 人力资源部

4. 员工

案例分享：小米绩效管理价值基础与考核导向

第二讲：基于组织战略的关键绩效目标分解与制定

一、公司级的关键绩效目标-BSC

1. 经营结果指标+客户满意度KPI

2. 管理指标KPI

3. 人效指标KPI

示例：知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

工具：任务矩阵法

部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例：典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标的设定

1. 分解绩效考核指标的工具

方法1：鱼骨图法/RASIC法

方法2：关键成功要素法

2. 员工关键绩效目标的组成

1)关键结果指标

2)关键过程指标-部门重点任务

3. 完整的典型岗位的关键绩效目标

示例：研发技术人员的关键业绩目标KPI

示例：生产主管的关键业绩目标KPI

示例：质量工程师的关键业绩目标KPI

四、KPI目标的有效推进

1. 激励员工对目标的承诺

2. 员工达成绩效结果的模型

1)目标的有效沟通

2)员工达成目标的动力三要素

第三讲：绩效考核实操

一、绩效考核周期

1. 岗位与考核周期

2. 激励效果与考核周期

二、绩效考核内容

1. 业绩KPI考核

2. 行为态度考核

3. 员工自评

范例：一线员工的行为态度考核内容与考核方法

三、企业的三级考核

1. 公司的考核

2. 部门的考核

3. 一线员工的考核

四、绩效目标权重设计

1. 与公司目标的关联性

2. 与岗位关键职责的关联性

五、绩效考核评分方法

1. 比值法

2. 区间法

3. 加减分法

案例：因为评分方法的不合理，导致绩效目标没有达成

六、绩效考评中存在的问题

1. 各部门绩效考评结果的横行与纵向分析

2. 有效区分绩优者与绩差者-强制分布法

3. 考评数据的有效性

4. 考评者的偏差

1)主观评价/打人情分/评分差不多

2)各部门之间的考评偏差

案例分析：如何确保各部门考核的公平性?

典型绩效考核案例分享

七、绩效考评的结果分析

1. 流程与制度

2. 数据与系统

3. 员工的能力与经验

工具：GAPS(绩效问题分析)

第四讲：绩效考评面谈与反馈

一、绩效考评面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?

2. 两种绩效考评面谈方式

视频：区别在在哪里?

二、绩效考评面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况并评分

2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1)正面反馈沟通的JAPR工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手?

工具：五星指南法(绩效改进沟通)

3. 对下属的辅导及绩效改进

4. 下阶段工作目标的沟通

三、辅导与绩效改进

1. 绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会

2. 辅导下属的四步法

角色扮演：如何辅导绩效不达标的下属肖明?

四、绩效考评面谈的挑战

1. 员工对考评结果不认同

2. 员工认为不公平

3. 员工接受负面评价的典型反应

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

工具：绩效考评面谈的标准话术

五、成功绩效沟通的5点建议

第五讲：绩效考核结果激励

一、绩效结果与涨薪的关联

1. 涨薪原则：为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享：某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二、绩效工资设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

示例：生产员工及研发人员的绩效工资设计

三、其它激励方式

1. 绩效积分

2. 认可与表扬

3. 晋升与培训

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

最佳实践分享：低绩效员工的绩效改进计划

第六讲：员工绩效改进

一、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析：生产主管的关键能力分析，质量工程师的关键能力分析

二、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)

2. 能力发展的方法

1)产线员工培训-单点课程

2)多技能工的培养与认证

3)师徒制

4)现场工作坊

5)技术比武大赛

6)行业交流

7)供应商学习交流

8)参与试制

现场演练：根据3E模型，制定能力发展的行动计划最佳实践分享：知名企业专业技术人才能力发展的实际案例

王建华老师 人力资源管理实战专家

中英双语授课

AACTP认证国际注册培训师

OPQ领导力认证测评师

日产训(中国)MTP-TTT(6单元版)认证讲师

中区TMC英文演讲比赛第二名

24年大型企业人力资源管理实战经验

华中科技大学MBA硕士/人力资源导师

华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师

曾任：标致雪铁龙法方管理总部(世界500强) | 中国区人力资源总监

曾任：施耐德电气(世界500强) | HRBP经理/事业部人力资源总监

曾任：法国英瑞杰汽车系统(外资) | 中国区人力资源总监

擅长领域：人才梯队建设，人才盘点，HRBP,人才招募与测评(胜任力模型的建立)，绩效管理，非人等

王建华老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型汽车知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年，在200人中进行人才甄选，为企业引进了30余位中国区中高层管理人员，得到总部高层的充分认可。

曾服务于邮政储蓄，苏交科，湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校，曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励，业绩提升的课程培训的课程培训，课后好评如潮，持续返聘6期。至今授课学员高达4000余人，课程好评率高达95%以上。