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现场PDCA目标管理与工作计划执行管理

开课信息

  • 开课日期培训天数上课地区状态
  • 2018年12月12-13日2天北京市
  • 原价:¥3680
  • 广培价:3680
课程编号:KC111923
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招生对象

企业内部企业中基层管理人员、各车间/部门经理主任、领班组长及具有管理潜质的后备干部等公司生产部门各级相关人员。

课程介绍

课程背景:

PDCA是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量生产管理中得到了广泛的应用。

P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:   

① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;

② D(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;

③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;

④A(Act)——行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。   

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行生产管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。

针对现代企业中层生产管理者的现状与企业生产要求,传授相关管理理念和技能,,和现代企业管理理论,旨在使之达到企业高效运营的要求。

采用以生产现场实例“引导”的形式,学习如何利用目标管理的有效工具,让培训者感受到管理所必备的领导力的形成与发挥及作用。采用“互动”的方式帮助学员运用思想和技能来解决生产管理问题,达到管理系统的良性循环运作。


培训目标:

Ø  管理者的管理能力缺失主要源于“半路出家”,大部人业务技能超群,但管理能力匮乏;企业要提升市场竞争力和影响力,就必须让管理者掌握一些核心的、通用性的管理技能,提高管理者的工作管理、自我管理、及员工管理能力。

Ø  没有目标就没有管理 – 现代管理大师彼得德鲁克(Peter F.Drucker,1909.11.19~2005.11.11)的经典基础管理理论。如何将企业与产品的要求转化为目标,如何进行正确地目标设定与分解,充分发挥目标管理的效用,驾驭现场,做到在其位而谋其职,完成企业的经营目标和利润指标

Ø  生产目标是管理的方向, 绩效管理是目标实现的保障与督促。  绩效管理将是企业培育竞争力最为重要的管理制度体系,如何建立一个完善的生产绩效管理制度与体系,并在日常生产过程中高效能的展开与不断完善维护,以便能够提升生产现场管理水平,提升生产现场员工的执行力,企业核心竞争力得以持续增长。

Ø  如何为管理者提供一个目标管理分析思路和绩效管理工具,本课程让学员掌握学会设定目标的方法,学会设计关键指标(KPI),掌握目标的实施(PDCA管理)能力,可让企业与学员(在不花一分钱的情况下)从科学管理中获得效益和效率,提升自身管理能力,重塑新型的领导风格。


课程大纲:

工作动力 – 目标在哪里 篇

第一部分:目标设定 与关键绩效(KPI)决策转化

引论:先瞄准再开枪

1、目标管理释义与要点分析

2、目标管理的类型特点与管理角色定位

3、目标制定的基本要求与六大法则

4、目标制定的“黄金准则”与现场实施

5、设立与分解目标的十二个步骤 与 罗斯威尔分析法

6、如何为下属制定目标

7、如何克服目标管理的难点 (目标制定技巧)

8、如何进行业绩目标追踪管理 (现场目标管理工具)

9、如何开发个人能力目标管理 

案例:生产现场目标管理分解与明确(现场实例+模版表格)

工作安排 – Plan工作计划与建立流程 篇

一 问题解读

1.   问题是对具有问题意识的人,才成为问题。

2.   问题的产生 - 没有问题便是最大的问题。

3.   问题分类:救火类/发现类/预测类

4.   问题的层次:业务层次/管理层次/战略层

5.   何谓异常,找出异常的原因便是问题

6.   企业进步是不断发现问题和解决问题

7.   发现生产问题的金科玉律----追根究底

Plan -1.找问题:现场问题分析 – 罗斯韦尔分析法

1、现场问题分析和改善的目的 

2、怎样运用关键绩效指标(KPI)进行现场分析和诊断 

3、建立现场数据平台的问题发现要求

4、如何使用“罗斯韦尔分析法”分析法进行现场问题分析 

5、作业分析改善的基本程序

5-1、问题思路:现场问题三不法:不合理/不均衡/浪费                

5-2、问题描述:5WIH法                                         

5-3、问题区分:4MIE                                           

5-4、问题类别:六大任务法                                    

5-5、问题明确:头脑风暴法


Plan-2. 招原因:问题原因分析

1、解决问题的 两图一表 的妙用

2、找出主要原因 — 关联图法

3、运用系统处理现场问题

4、生产现场问题解决的系统思维方法

5、问题分析—5Why Analysis

6、分析问题的方法之PDCA手法                                 

7、解决问题基础- QC七工具

8、问题现场处理的 四步法 与效用

案例游戏:从游戏中体会解决问题的方法

案例练习:5Why分析演练

Plan-3. 招要因:措施验证

1、对症治疗与根本治序(治标与治本)

2、创新与改善的措施选择

3、措施的切入实施顺序

4、措施有效的验证思维方法

5、寻找真因与非真因的方法与验证

Plan-4. 编计划:生产计划进度图(时间表与甘特图的编写)

1、进度与时间的对照关系

2、计划表的时间、进度与范围的要求

3、计划表绘制(流程步骤)

Step1:明确项目牵涉到的各项活动、项目                                

Step2:创建甘特图草图                                       

Step3:寻找真因与非真因的方法与验证                         

Step4:计算单项活动任务的工时量                            

Step5:确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时                

Step6:计算整个项目时间                                               

4.计划表的现场管理与实施的要素                               

5.目视管理改善计划书

6.设计:稳健推进现场看板管理

7.让每位员工都清楚问题的方法

8.问题显现与解决的看板制作与标准

现场练习:1.学员分组操练(依据现场实际生产问题 & 自己动手做看板)                  


案例:生产现场目标管理分解与明确(现场实例+模版表格)                                    

案例:目视化参考标准 图片讲解

案例:现场目视化分析显现解决问题的案例


工作开展 – Do工作改善

第一部分.现场问题分析和持续改善解决

1、现场问题分析和改善的目的 

2、怎样进行现场分析和诊断 

3、如何使用“六何”分析法 

4、现场分析的四大技巧 

5、作业的四大过程及图示 

6、作业分析改善的基本程序 

7、如何进行作业分析分类 

8、程序分析的种类与特征 

9、程序分析需要注意哪些事项 

10、生产效益从哪里来 

第二部分.提高生产效益的十大利器

1、中层领导如何消灭一切浪费 

2、如何进行产品工艺流程改造 

3、流程经济的十八个原则

4、如何进行作业流程设计 

5、如何改善人机联合作业提高生产效率 

6、如何让管理工作标准化 

7、如何进行动作分析 

8、十八动素与动作经济的十六大原则 

9、工装夹具的设计原则 

10、如何减少工作中的停滞现象 

11、搬运改善的目标和方法 

12、如何进行生产作业快速切换 

13、缩短作业切换时间的法则 

14、合理布置现场的诀窍 

15、车间布局的十大原则 

第三部分.精益生产方式概要

1、精益生产方式定义及其优越性 

2、精益生产方式的九大特点 

3、精益生产的八大支柱和七大终极目标 

4、中层领导如何适时适物适量组织生产 

5、企业生产如何快速应对市场的变化 

6、如何进行准时化生产 

7、如何将看板用神用活 

8、如何实现生产均衡化 

9、如何实现生产同步化 

10、如何进行“一个流”生产 

12、如何制定生产节拍 

13、如何进行弹性生产方式下人员精减 

14、生产组织机构如何实行扁平化 

15、如何开展单元生产与柔性生产 

16、企业如何推行TPM

17、企业如何推行TQM

第四部分.降低成本,控制库存,改善无止境

1、所谓浪费 

2、七种浪费

3、库存是万恶之源-为什么要减少库存浪费

4、减少无风险的库存量 

5、解决浪费的方法-改善 

6、改善的基础在何方? 

7、如何实现生产均衡化、同步化 ,与“一个流” 

8、如何制定生产节拍

10、拉动式生产与推动式生产的使用环境

12、看板在拉动生产中的作用与地位

13、TT-Take Time现场使用

14、生产瓶颈的发现与改善方法 

15、如何开展生产线平衡分析与瓶颈目视管理的改善 

工作确认 – Check效果确认与绩效管理

绩效评估与绩效管理

引论:绩效评估可以给员工以成就感

1、绩效管理要发挥激励本质效用

2、绩效考核的原则与三种类型 

3、绩效考核流程与方法 

4、实用的绩效考核体系 与 怎样为下属设定绩效标准 (模版参考)

5、常用考评方法、误区及对策 

6、如何与员工进行绩效面谈 (绩效沟通)

7、绩效考核结果的应用 与激励反馈作用

8、管理者在绩效评估中的角色和作用 

案例:生产现场绩效管理的制定与日常管理运作(企业现场实例+模版表格)

工作持续 – Acton高效工作持续循环

建立系统,高效低成本的问题解决方案

1.   通过目标管理MBO分析找问题(数据流的运用)

2.   8D问题改进流程结构PDCA循环的十个步骤

3.   不明确与明确的问题叙述

4.   常见的问题解决回路:冰山问题分析

5.   问题分析与解决的步骤分解

6.   建立PDCA问题分析与决策的良性循环

7.   如何断定决策实施成效:追踪考核甘特图Project

8.   建立执行成效偏失防范机制:标准化作业SOP

9.   PDCA与SDCA的改善防制规划

10.  运用系统化决策改善工作流程:FMEA

案例:数据收集分析发现问题,                                      


现场改善案例(实例)& 日本工厂的消除浪费

案例分享:企业效率改善案例(老师亲自辅导过的公司)

课程总结  &  现场答疑

讲师介绍

陈飞鸣老师:

教育及资格认证:

5S、TPM高级培训师;5S、TPM咨询师;六西格玛黑带;ISO体系审核员。

讲师经历及专长:

陈老师具有超过15年世界五百强跨国企业工作经验,在企业成功推行TPM、5S、精益生产体系,拥有坚实的现场管理技能及管理背景。在企业中历任设备工程师,设备维护经理、车间主任、TPM项目负责人、内部培训师等,主导大型跨国企业现场改善多年,精通现场5S& TPM,以及相关的精益生产体系。

自90年代起,陈老师就从事企业生产现场的生产管理和技术工作,并有多年的一线设备管理维护工作实践,非常了解现今各类企业生产状况和问题,有着丰富的实际经验和管理经验。 2000年至今,一直在大型合资企业独立组织推行TPM(含5S)活动的开展,包括各级人员培训,现场各级改善活动,TPM(含5S)各项规定的建立,TPM相关文件的建立和编写,TPM(含5S)公司体系的建立和修改,TPM(含5S)各项审核的标准编写和审核活动的组织和汇总。

陈老师在任职期间,成立了约5000名员工组成的100个活动小组,开展活动多年,不仅提高了员工的技能,而且大大延长了设备的使用周期,使建厂初期的设备现在仍然在突破同系统生产线的产量记录,使LCC大幅度降低。

服务客户及部分项目绩效:

陈老师曾服务过的客户有南京爱立信、铁姆肯-恩斯克轴承(日美合资)、南京电力自动化研究所、诺基亚通信、阿斯顿强生枝纺、玛努利液压器材、联塑(苏州)精密工程、缤特力通讯科技、汉姆沃斯船用设备、波尔威、百利盖、水星海事技术、泰诺风保泰、迅达电子、迪吉多电子、贝卡尔特新材料、霍尼韦尔航空发动机、艾默生环境优化等300余家企业。

陈老师具备丰富的现场改善经验,课程中融合真实改善案例进行讲解,并擅于帮助学员解决实际工作中的问题,课程内容饱满,课程实用性高。

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