从技术走向管理的五项修炼

研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干（另：所有的有技术或没技术背景的管理者，以及准备走向管理岗位的人员）

1.  从技术到管理修炼之一：我是谁——角色认知与管理思维

恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？

1.1.  案例探讨：面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从？从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力？

1.2.  案例分析：李经理的问题出在哪里？如何完成从技术到管理的完美转变？

1.2.1. 角色扮演：什么是管理？

1.2.2. 技术人员的特质：成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人，文人相轻，市场意识薄弱、高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等

如何转变？

1.2.3. 案例分享：技术人员与管理人员的六大思维模式区别

1.2.4. 管理的核心思维：灰色

1.2.5. 经验分享：管理的主要活动

1.2.6. 分享：技术和管理的不同动机

1.2.7. 案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题

1.2.8. 经验分享：角色转变的认知误区

1.2.9. 经验分享：避免做四种类型的管理者：英雄型妄想型高压型无为而治型

1.2.10. 经验分享：管理者要做好的5种角色管理者的5N

2.  从技术到管理修炼之二：到哪里去——目标与绩效管理

企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？

2.1.  目标管理

2.1.1. 案例分析：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

2.1.2. 什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事

2.1.3. 如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略

2.1.4. 探讨：业务目标来源于哪里？

2.1.5. 案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？

2.1.6. 案例分享：目标管理助力华为问鼎电信江湖

2.1.7. 案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？

2.1.8. 经验分享：如何对员工进行辅导？

2.1.9. 研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？

2.1.10. 案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？

2.1.11. 案例分享：GE的目标管理与活力曲线

2.1.12. 演练：在我咨询过程中，发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺，要么简单粗暴，很容易激起下属的防卫情绪，不利于问题的解决，那么如何正确的批评下属？

3.  从技术到管理修炼之三：如何去（1）——培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？

技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1.  案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?

3.2.  为何员工不爱学习？

3.3.  案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？

3.4.  如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨

3.5.  不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工

3.6.  案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？

3.7.  案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

3.8.  案例探讨：最忙的为什么总是你？

3.9.  授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍

3.10.如何做到有效授权：有效授权的七大要点

4.  从技术到管理修炼之四：如何去（2）——激励下属

作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现团队目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励，除了物质激励，更重要的是精神激励，而这恰恰是技术管理者的弱项。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

4.1.  研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？

4.2.  案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友面前夸下的海口怎么办？

4.3.  研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？

4.4.  动机理论赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR发奖金？

4.5.  测试：激励你的因素是什么

4.6.  研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

4.7.  研发人员激励的方法和技巧

4.8.  激励研发人员的崔龙十二式建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

4.9.  案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

4.10.案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？

4.11.华为的加班文化是如何炼成的？

4.12.对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

4.13.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

4.14.激励的“三心二意原则”案例分享：如何留住技术大牛？

5.  从技术到管理修炼之五：人际关系如何——管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

5.1.  管理者的能力差距体现在什么地方？

5.1.1. 何为沟通？

5.1.2. 为何沟通能力如此差？

5.1.3. 沟通原理案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”

5.1.4. 案例分享：为何沟通失败？

5.2.  如何管理上司

5.2.1. 如何与上司沟通？

5.2.2. 你的上司是“读者型”还是“听者型”？案例分析：愤怒的李军

5.2.3. 尊重第一、有胆第二演练：向谁汇报

5.2.4. 不发牢骚，不畏难案例分享：勇于汇报项目遇到的问题

5.2.5. 建设性与描述性对话强有力的表达：观点和事实

5.2.6. 案例分享：视频——走出人生困境

5.2.7. 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？

5.2.8. 不让上司做坏人如何更快的得到上级的有效支援？

5.2.9. 站在上司的立场上

5.2.10. 让上司做选择题案例分享：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？

5.2.11. 案例：陈大年“很难说

5.3.  如何进行跨部门沟通

5.3.1. 案例探讨：客服的投诉如何处理？

5.3.2. 破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？

5.3.3. 跨越障碍：沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？

5.3.4. 案例分享：如何取得跨部门的支持

5.3.5. 跨部门沟通的原则是什么？

5.3.6. 经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？

5.3.7. 如何提升跨部门沟通技能

5.4.  下属比自己牛，如何进行下行沟通

5.4.1. 小测试：倾听能力测试

5.4.2. 案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？

5.4.3. 下行沟通之钥

5.4.4. 如何更好的了解员工

5.4.5. 案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？

5.4.6. 了解员工的四大障碍——“自传式回应” 案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

5.4.7. 洞悉员工的技巧

5.4.8. 案例分享：如何了解员工的心理活动

5.4.9. 讲师分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力。

讲师介绍——程老师 博士

厦门大学理学博士

驱动力工作坊首席讲师

激励式管理联合创始人

研发人力资源管理专家

众力强邦药物研究院副院长

在大型集团企业从事多年研发管理工作，历任项目负责人、项目经理、质量总监、副院长等职，拥有丰富的管理实战经验。

现任企业大学校长，具有企业培训体系设计与组织经验萃取的实战经历。

研究方向：研发项目管理 问题解决管理 技术人员培养 课程开发与内训师培养。

核心课程

厦门大学客座讲师

《研发问题分析与解决能力提升》

《研发项目管理实战》

《研发人员的沟通与激励》

《从技术走向管理》

《下属辅导与培育》

《激励式管理：激发职场小鲜肉的工作热情》

《课程开发与设计》

课程特色

对当代员工行为规律和内在激情进行了深刻的揭示，结合自身管理实践和对内驱力、心理授权的深入研究，首次构建了“全过程激励体系”，在工作任务执行的四个阶段，通过六种激励工具重新激发员工工作热情,促使员工走向自我管理，使管理者达到管理的最高境界；

从技术人员与管理人员特质入手,通过对二者角色的对比分析,给出了驱动角色快速转变的模型:管项目+管团队+管自己；同时配备可实操的工具与技巧，使技术人员稳妥的过渡成为合格的技术型管理者。

在十几年的科学研究与管理实践中，对问题分析与解决的思维逻辑过程有着极为深刻的理解，并结合日本丰田公司的最佳问题解决实践，将此技能总结凝练为四步（what-where-why-how），并为课程匹配了极具启发性的商务案例与练习题，可以快速提升职场人士的问题解决能力！

运用专业的引导技术，一次性从企业内部标杆群体身上萃取宝贵的最佳实践案例，并从案例中提炼出流程、步骤、方法、技巧等素材，通过逻辑组装并匹配最佳的教学活动，帮助企业培训管理者与内训师轻松搞定内训课程开发！ETT能够实现在经验萃取时进行内训师的选拔与超快速培养，用更快的节奏完成企业培训体系的搭建。

运用观察力、倾听力、提问力、舒服力，帮助职场人士全方位360°发挥影响力，从外到内、从表到心的与沟通对象进行深入连接；四种影响力全部实现工具化，变成一种不依赖天分可以迅速掌握的能力！

授课风格

程老师良好的学术背景和素养，使其养成了严谨、深刻的风格，且逻辑清晰、生动幽默，同时程老师拥有广泛的社会阅历，视角独特，对学员极具启发性。

客户评价

 程老师的沟通技能与激励式管理课程在我们公司得到了管理人员的广泛认同。

——江苏豪森医药集团研究院

 研发人员是一个特殊的全体，其绩效管理与激励一直是困扰公司管理层，程老师的课程给我们指出了一条切实可行、方便易用的思路！

——江苏康缘药业股份有限公司

 程老师的问题分析与问题解决模型是从思维本质上进行切入，没有花哨的东西，聚焦问题，聚焦思维，只有最管用的工具！

——上海烟草

 研发项目管理一直是企业的重中之重，也是难中之难，通过程老师的讲授与引导，我们找到了项目管理最高效的方法与工具！

——亚宝集团