中层营销管理人员的管理技能提升

公司营销部门经理等管理人员

课程背景：

为什么从基层提拔上来的营销管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

为什么好的销售很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

为什么营销管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

为什么营销管理人员不能率先士卒，激励销售团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

营销部门是企业的前锋，而销售经理、主管是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升营销管理人员的管理能力，让他们成为销售的核心骨干，以带动整个销售团队的成长。而现实工作中，基层销售管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层销售管理团队的水平底下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

课程目标：

1.懂得管理的真正含义

2.在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排

4.提升上下级和部门之间的协调沟通能力

5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

6.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率

7.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

8.提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务

9.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现

课程内容：

一、销售主管的角色认知：

1.销售主管是业务人员的好领导；

群众心中的优秀干部是怎样的？

职位越高对制定的破坏越大，如何做到以身作则；

情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商；

为何有人走茶凉，是先做人还是先做官？

案例：通用电气优秀管理干部的“四度空间”

2.销售主管是公司高层的好下属

下属（中层管理干部）的第一职责

为何不要找借口

为何需要全力执行

为何需要换位思考

为何需要灵活务实

案例：苹果公司中的管理

3.销售主管是其他部门管理人员的同事

并不是每一位管理者的想法都是相同的

你的工作必定须要其他部门的配合

4.销售主管是全体员工中的一员

你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业

案例分析：飞利浦公司事业部新主管改革计划分析

二、销售人员的选，育，用，留：

1.如何选人：

a.积极的态度

思考题：为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”？

b.团队的合作精神 

案例分析：松下电器公司“奇怪”的录用标准

c.执行力 

案例分析：苹果公司的战略调整

      通用电气公司的新业务调整

2.如何育人：

思考题：销售人员小张的苦恼

a.关心员工

加深了解，更好使用

感受支持，感受团队

及时发现，避免弯路

传授经验，树立榜样！

案例分析：微软公司在中国市场的业务调整计划

b.培养员工的七个习惯

?积极主动

?以终为始

?要事第一

?共赢的心态

?发现优势，发挥优势

?兴趣广泛，平衡发展

?居安思危

案例分析：通用电气公司在亚运会中的得与失

c.员工的沟通交流能力

如何提高听说读写的技巧 

视频学习：她的演讲有何不足

互动游戏：你擅长问问题吗？

d.员工的分析与判断能力

?客户的潜在需求规模

?客户的采购成本

?客户的决策者

?客户的采购时期

?我们的竞争对手

?客户的特点及习惯

?客户的真实需求

?我们如何满足客户 

角色演练：你如何判断客户的真实需求？

3.如何用人：

思考题：开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作？

a.员工的管理

?员工的4种类型:有德有才，无德无才；有德无才，有才无德

?不同特点的员工：内向与外向；项目与渠道

?不同发展阶段的企业：初期，成长期，成熟期，稳定期

?不同岗位的要求：开拓与服务，外勤与内勤，销售与支持

讨论题：TCL公司的用人之道

B.员工的授权：

为何要授权

---提高效率,责任到人

授权的基础

---能力+信任+制度

如何授权

---由易到难;由少到多;由内到外

思考题：信任是如何产生的？

c.员工的激励:

?激励的误区

?激励的原理

?激励的内容

?激励的原则

讨论题：阿里巴巴公司对制度的坚持？

D.如何留人：

用待遇留人：

用职位留人：

用机会留人：

用福利留人：

用期权留人：

用制度留人：

用陷阱留人：

用情感留人：

讨论题：企业如何才能留住员工？

留住员工的心得与体会：

1）成长的速度：

2）人各有志：

3）必要的流动率：

4）不能被绑架：

5）主动出击：

团队建设总结：

迷失现象：多数不一定是对的

偏移现象：避免群众表态，避免走极端

共振现象：拉帮结派，近亲繁殖

妥协性：避免多头马车；

众口称赞≠团队管理

三、销售主管管理的组织与任务设计

1.销售指标的组成

2.销量大=贡献大？

新产品VS旧产品

发达地区VS发展中地区

新行业VS老行业

新客户VS老客户

3.销售队伍组建的基本方式

（1）按区域划分

（2）按产品划分

（3）按客户划分

（4）按项目划分

4.销售队伍与市场的功能划分

（1）销售人员/队伍的宗旨

“打江山”---新客户、新产品的不断开拓挖掘

“守江山”---对已有客户现有市场的维护

（2）市场部门的主要功能：

寻找明天的市场方向

设计适合的产品

制定产品的价格体系

促制公司/产品知名度的提升

总之做好销售队伍的参谋、服务与后勤保障工作

鲍英凯

主要背景资历：美国通用电气公司亚太区渠道与市场总监，法国施耐德电气公司市场总监，德国西门子公司渠道销售经理，荷兰飞利浦公司销售经理，北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士；营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。一个从基层员工成长为营销总监的销售精英，20多年的各大知名企业销售管理工作，历任亚太区市场营销总监，兼具多年行业高层管理的实战经验使其对国内外市场态势具有独特的研究。10多年的管理咨询与培训经验，对客户进行营销整改策划、策略组合，同步实施和培训服务，实现各部门销售业绩提升，在一些大企业的销售过程中创造年均销售额三十亿～五十亿元的优秀业绩。

授课风格：作风严谨务实又不失轻松快乐。将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中，使技能培训效果得到增强，从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员互动提问的授课方式，深得学员和客户爱戴及各个培训机构的信任。启发式教学— 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；案例式教学— 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；互动式参与— 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；强化文化式— 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。