企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、研发骨干员工、QA等。
第一天
一、研发管理体系(3小时)
本单元学习目标:
1)理解研发管理的根本目的,提高企业研发管理的有效性;
2)理解研发管理的体系架构,强调系统化、结构化的思维方式,改变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发管理现状;
3)掌握研发管理各要素之间的关联关系,了解研发管理的最佳模式;
4)掌握产品开发流程的最佳实践,是研发项目管理的基础;
5)理解产品规划和需求管理流程的最佳实践;
?产品开发的概念?产品开发是可以管理的
?企业流程发展的三个阶段?企业流程架构
?产品研发管理的体系架构
?产品研发管理的要素
?做正确的事、把事情做正确和支撑基础
?产品开发与技术开发
?最佳开发模式――并行工程(异步开发、并行开发模型)?产品开发流程
?软件项目开发子流程
?软件项目开发管理体系结构
?硬件项目开发子流程
?硬件项目开发管理体系结构?产品开发流程和研发项目管理的分层结构
?产品级项目管理和模块级项目管理的分层结构及其互补关系
?项目管理流程(5个过程组)
?产品开发流程与研发项目管理的关系
?项目管理过程组在产品开发流程中的映射
?产品规划流程(市场管理流程)与产品开发流程的关系
?产品规划流程的各个步骤,以及输入、输出
?了解市场和市场细分?$APPEALS
?组合分析(战略地位分析SPAN)
?战略规划(ANSOFF矩阵)
?产品族业务计划?产品业务计划
?产品族路标?产品路标
?演示讲解:市场需求模板和要素
?市场需求的定义
?需求的分层特征?产品需求分析
?需求工程(需求开发和需求管理)
二、项目和项目管理的概念(45分钟)
本单元学习目标:
1)理解项目和项目管理的基本概念;
2)分析和研讨研发项目管理中存在的问题及原因;
?什么叫项目?研发项目举例
?讨论:选择演练项目
?什么叫项目管理?项目管理方法
?项目管理的目标
?项目管理领域?研发项目管理中的重大挑战
?讨论:研发项目管理中主要存在哪些问题和困难?
?研发项目管理的主要活动
三、研发项目目标(45分钟)
本单元学习目标:
掌握如何制定明确有效的项目目标;
?如何确定项目目标
?项目目标SMART标准?确定研发项目目标
?项目调研?如何真正理解客户需求
?客户并不总是知道自己想要什么
?演示讲解:产品开发任务书;模块级项目任务书SOW
?练习:请各小组研讨理解所选项目的CHARTER(产品开发任务书)
?练习:请各小组制定项目目标(以产品开发任务书形式表述)
四、研发项目组建(1小时)
本单元学习目标:
1)理解产品开发的组织类型及其优缺点;
2)理解流程型组织的特点及其演变过程;
3)掌握项目组织结构的角色和详细职责;
4)认识和掌握项目经理/产品经理应具备的知识和技能;
?产品开发的组织类型,及其如何对项目产生影响
?三种组织类型的比较
?在管理实践中,矩阵型组织的变体及其应用场合
?产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系
?授权与分层决策
?跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
?职能部门经理的角色和职责
?模块级项目组织结构及角色职责
?PDT和功能部门之间的关系
?按项目管理方法来管理资源
?讨论:一位典型的项目经理/产品经理应该具备什么样的能力和素质?
?项目经理/产品经理应具备的能力、素质
?产品经理的培养
?练习:组建产品开发PDT项目组
?练习:组建软件/硬件模块级项目组
五、研发项目计划(3小时)1。5+1.5
本单元学习目标:
1)掌握项目计划的基本技术和技能(如:WBS);
2)掌握如何制定全要素的、结构化的项目计划;
3)正确理解项目计划各要素的意义,以及如何活学活用;
4)理解如何制定真正能指导开发过程的项目计划;
?计划的作用?项目管理的对象?产品路标
?项目计划工具WBS(工作分解结构)
?项目计划的形式?三级计划体系
?演示讲解:产品级项目计划(产品业务计划书、进度计划WBS1/2);
?演示讲解:模块级项目计划(模块项目计划、进度计划WBS3);
?项目计划(三级计划)制定的时间点
?项目计划(三级计划)制定的原则
(一)产品级项目计划
?产品级项目计划制定过程及其职责分工
?业务计划内容要素
?项目计划与资源计划?计划评审与计划基线
?练习:各项目组根据产品开发任务书,结合自身研发实际运作体会,共同研讨、理解业务计划的内容要素,并发表交流;
第二天
(二)模块级项目计划
?模块级项目计划制定过程?项目计划文档
?计划制定角色职责
?模块级项目计划过程描述?项目估计
?准备项目过程手册?过程裁减原则
?准备项目计划(项目计划、项目进度表、风险管理计划、配置管理计划、测试策略)
?演示讲解:项目过程手册、项目计划、WBS
?项目计划评审
?演示讲解:项目计划评审查检表
?项目开工会?批准/签发项目计划
?创建项目文件夹
?演示讲解:项目文件夹模板
?练习:对项目计划模板中的各个要素进行研讨,并记录;制定某软件项目的项目计划(含进度计划部分)。
六、项目进度计划技术(1小时)
本单元学习目标:
1)掌握进度管理的过程和方法;
2)掌握如何制定与产品开发流程一致的WBS模板;
3)掌握项目估计的方法和技巧;
4)掌握进度计划制定的方法(关键路径法)
?进度管理的内容、步骤?活动定义
?活动排序
?活动定义和排序的交付件(WBS活动清单)
?产品分解结构PBS?实例讲解
?活动工期估计?估计的层次、对象
?规模、工作量、工期进度的关系
?软件的规模?硬件的规模
?估计方法(推测法、类比/比较、Dephi法、PERT法、参数模型法、综合运用法)
?WidebandDephi估计过程
?WidebandDephi估计方法相关角色;
?演示讲解:软件/硬件项目Dephi估计模板
?WidebandDephi估计实例
?PertSizing方法?参数模型法
?综合运用方法
?实例讲解:硬件项目初始估计的综合应用方法
?IBM在估计方面的通常做法
?估计时的其他常用规则
?估计的时机?初始估计?重估计
?练习:
对某一软件/硬件项目的规模、工作量进行估计,并派代表讲述估计过程和结果;
再根据工作量分布,估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。
七、研发风险管理(30分钟)
本单元学习目标:
1)掌握研发风险管理的基本过程和方法;
2)掌握如何保证没有经验的项目经理也能做好风险管理计划;
3)掌握如何制定符合本企业的风险管理规范;
?为什么要管理风险??风险及问题的区别原则
?风险管理过程
?风险管理的分层特征(产品级、模块级)
?典型的产品级风险类型有哪些?
?风险标识方法
?模块级风险:软件/硬件的常见风险
?风险评估的两个维度(风险概率和风险影响)
?风险指数(风险等级)
?如何制定风险管理和响应计划?风险响应策略
?演示讲解:风险管理模板?风险控制
?风险管理的角色和职责--产品PDT级
?风险管理的角色和职责--模块级
?风险升级
八、研发项目计划控制(3.5小时)
本单元学习目标:
1)掌握项目计划控制的基本技术和技能;
2)理解全要素的、结构化的项目计划控制体系;
3)掌握项目计划控制的具体活动和技巧;
4)理解如何把项目管理和绩效管理有效结合;
5)掌握度量和评价项目团队的方法;
6)了解项目计划控制的自动化工具;
?为什么要控制项目??研发项目控制的难点
?研发项目控制的基本步骤
?分层实施、分层监控
(一)产品级项目控制(1.5小时)
?产品级项目控制总体思路――设置监控点
?计划监控总揽图?计划监控一览表
?产品级项目控制手段之一:项目报告
?项目报告种类?项目报告机制
?演示讲解:项目报告模板
?产品级项目控制手段之二:项目例会
?项目例会种类?例会议程和内容
?产品级项目控制手段之三:项目(计划)变更控制?变更控制流程?计划滚动操作
?产品级项目控制手段之四:状态转移
?状态转移表作用
?产品级项目控制手段之五:业务决策评审
?产品例外管理
?产品级项目控制手段之六:研发合同书管理
?研发合同书内容
?质量控制?如何在设计中构建质量
?质量管理活动
?产品评审(业务评审、技术评审、模块级评审)
?讨论:公司在做各级评审中,主要存在哪些问题?如何提升评审效果?
?产品测试?测试过程?质量保证(QA)
?成本模型?主要成本构成分析
?降低设计成本的方法
?项目经验教训总结?项目测评
?计划完成率计算方法
?练习:各小组讨论产品级项目控制的方法,并发表
(二)模块级项目控制(1小时)
?模块级项目控制基本思路和步骤
?项目控制过程和方法(如:报告、会议、日志、度量、评审、审计、例外处理等)
?项目控制过程图?项目控制活动分类
?项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报
?项目报告机制?项目会议类别、频度、与会人
?练习:更新项目计划项目监控体制部分(报告、会议)
?项目控制的主要活动详细讲解
?阶段开工会/阶段培训?度量数据收集
?项目进展跟踪?任务分派?工作日志
?项目状态报告?项目周例会
?练习:每人填写项目进展报告;
项目经理根据项目进展报告,“模拟”填写项目状态报告
?练习:开展一次项目例会
?QA状态报告(质量周报)
?定期检查点REVIEW?交付件审计、基线审计
?月度评估会议/阶段结束评估报告、会议
?承诺控制过程
?项目定期/阶段性的质量管理
?偏差申请?重大例外事件处理
?计划修订/更新?重估计
?项目文件夹管理?与PDT沟通?工作移交
?风险控制?配置管理?变更管理?需求跟踪
?讨论:项目计划是一个全集,项目控制也要针对计划的多个方面采取方法进行控制。
请各组针对项目计划的各个方面,讨论模块级项目控制方法;
专题:项目度量(1小时)
?度量的作用和目的?驾驶窗
?项目度量?质量度量
?度量是目标驱动的?常见的项目度量项
?常见的质量度量项
?度量模型?度量流程?度量表格
?度量数据的保存和管理
?项目级度量分析,及其分析工具――控制图和鱼骨图
?组织度量分析方法示例
?组织过程能力基线PCB
?讨论:如果PCB没有建立,应该有哪些工作要进行?从哪些方面着手?
估计一下,公司的PCB能力基线是多少?生产率:质量:
?研发过程资产库?研发质量管理体系模型
?练习:研讨理解软件/硬件项目计划的质量计划、质量目标部分
九、研发项目关闭(0.5小时)
本单元学习目标:
1)了解和重视研发项目关闭的关键活动;
2)实现项目的闭环管理;
(一)模块级项目关闭
?项目正常关闭?项目提前关闭?项目归档
?项目关闭报告?项目关闭会议?项目暂停
(二)产品级项目关闭
?产品级项目关闭过程?转产发布准备
?营销发布准备?订单履行发布准备
?经验教训总结?解散产品PDT
罗老师 工科硕士。美国产品开发管理协会(PDMA)会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。
曾在国内某著名高科技企业工作了十多年,主持和参与过多个大型产品的研发工作,先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间,成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMM项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发(IPD)变革项目的关注、发明、推行和实施工作,与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是,全面负责了集成产品开发(IPD)管理变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作,对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要,专门从事Marketing市场调研和需求管理工作,使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此,具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE 、CMM/CMMI、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是,在该高科技企业工作的十多年中,经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程,对如何有效借鉴国际研发管理经验,并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系,以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。
曾培训或辅导过的客户(部分):
神州数码网络集团、康佳移动、康佳集团、海信通信、海信集团、TCL移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、北京亿阳信通、升腾资讯、威海北洋电气、豪恩科技、南太集团、航盛电子、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业、联友科技。
网易公司、广州新太、金证科技、金蝶软件、用友软件、黎明网络、中太数据、奥尊信息、亚信科技、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、厦门巨龙软件。
研发管理咨询辅导过的企业(部分):
★ 国内某电子百强企业 研发管理咨询 项目经理
★ 国内某著名门户网站企业 研发管理咨询 项目经理
★ 某外资著名集成电路IC设计企业 E2E研发管理咨询 项目经理
★ 国内某民营制冷设备企业 研发管理辅导 项目经理
项目范围包括:
● 产品规划和需求管理
● 研发流程体系
● 研发项目管理体系
● 研发人员绩效管理