IPD集成产品研发体系全景实战

企业高管（总经理/副总经理）；市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监；IPD体系管理与实施团队成员；各级产品研发管理人员。

课程介绍

多年的咨询过程中研究发现，中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。

近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列，这些有益的实践和探索，增强了IPD体系的生命力和适应性，同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理，领略华为IPD的核心精髓与思想，掌握IPD体系关键内容与方法。

课程特色

名师专家联袂，管理领域权威

国家科技进步一等奖获得者

源自华为余承东产品战略团队的核心成员

两位专家全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标

亲身经历华为变革的两位专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导

提供体系诊断和建设的相关工具和手段，手把手辅导，现场输出《IPD能力成熟度评估表》并现场点评

课程收益

全面了解和深刻理解IPD体系核心思想对企业赢得财务成功的价值;与顾问一起分析企业管理的痛点，明确未来产品研发管理体系建设范围并评估实施体系构建将给本企业带来的变化、成果以及风险;

确定变革方向和目标，对于变革重要事项进行指导和决策;提供资源，排除变革障碍;

吸取业界优秀实践，并结合企业实际情况设计变革方案，制定组织、流程、制度、方法、工具，推动新变革方案的试点及推广;

学习掌握联合深刻理解优秀的流程体系和制度;上下对齐，左右对齐，让管理工作与战略方向保持一致;积极参与变革方案及流程设计;组织部门支持并执行变革试点，提出改进建议;在部门中固化新的流程，使流程生效，为业务服务。

课程内容

第一部分：华为与IPD不得不说的那些事儿

华为的野蛮生长与华丽转身(华为管理升级的关键10年)

华为导入IPD体系的背景(华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配)

产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

初步评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别?(评估一下你的企业处在哪个级别?)

第二部分：IPD体系的来源与核心理念

IPD体系的来源

IPD体系的核心理念

基于市场与投资的阶段评审与高效决策

面向价值的产品战略规划与组合管理(含技术战略与技术规划)

结构化的产品开发流程与开发活动定义(并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡)

跨职能运作的核心团队(“铁三角”与网络式组织模式)

基于异步开发模式的技术与平台管理

持续改进与自我修复的变革管理能力

IPD如何支撑企业持续发展

第三部分：IPD的跨职能团队与组织运作方式

IPD是如何打破部门墙的?

IPD的组织特点与运作概述

基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

各主要团队之间的分工与协作关系

矩阵模式下职能与团队的分工与协作

IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击

演练1：IPD体系重级跨部门团队设计

第四部分：面向价值的产品战略规划与组合管理

基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程

为什么要做战略规划?

案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为?

产品战略规划的目标：先胜而后战

战略规划到执行的框架

战略规划模型-BLM

基于BLM产品战略规划

差距分析是起点

市场洞察

战略意图

创新焦点

业务设计

各领域策略和产品路标规划

产品规划相关的其他问题

业务计划、产品规划与职能规划的关系

产品规划与产品开发的衔接(Charter开发)

第五部分：确定产品开发的内容--产品需求管理

产品概念从哪里来?

分享：需求管理遇到的问题

业界常见需求管理模式

案例：华为全面需求管理模式

如何收集需求?

案例：“花粉”的点子变成“金子”

如何分析需求?$APPEALS模型

案例：美国空军降落伞的合格率从99%-》100%

产品包需求分层

第六部分：结构化开发流程

高效开发流程有哪些特点?

结构化流程

产品研发是投资行为

并行工程

跨部门的团队

结构化流程定义的基本要素

IPD的结构化流程与理解

如何理解结构化?

IPD体系的结构化层次

结构化流程定义的基本要素(流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例)

IPD产品开发流程

IPD开发流程PocketCard

概念阶段流程主要活动和输出

计划阶段流程主要活动和输出

开发阶段流程主要活动和输出

验证阶段流程主要活动和输出

发布阶段流程主要活动和输出

生命周期阶段流程主要活动和输出

第七部分：IPD核心支撑流程体系(决策管理、质量保证等)

IPD的阶段评审与高效决策

IPD是如何实现市场导向与投资视角的?

IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的?

高效决策的组织

决策评审点的有效设置

各决策评审点的关键内容

高效决策评审的(DCP)的流程

决策团队有效运作的要点

技术评审与决策的区别与联系

技术评审点的设置与关注点

技术评审(TR)的组织与流程

交付件评审(sTR)的关键要点

质量管理流程(流程)

质量保证(QA)与质量控制(QC)的区别

PQA的角色与职责

PQA的主要工作内容

如何有效进行质量策划

实施IPD，为何PQA如此重要

其他支撑流程

演练2：Charter立项决策评审案例分析

第八部分：技术管理体系

技术管理在IPD体系中的位置

为什么需要技术管理

IPD产品管理体系的局限与不足

如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率?

什么样的企业必须做好技术管理?

技术准备

技术成熟度

技术/产品预研

多层次的技术重用

知识的共享与重用

CBB(模块)的重用

产品平台的重用

内部业务分层模型与异步开发模型

IPD技术管理体系的主要内容

技术管理流程架构

技术管理组织架构

技术管理实施面临的困难

思想意识方面

能力方法方面

客观困难

第九部分：技术规划及开发

技术规划概述

没有技术规划就不要做异步开发

先有鸡，还是先有蛋?技术规划与产品规划的矛盾关系?

技术规划常见困难与障碍

这么多制约，技术规划真的做不好吗?

技术规划活动的组织与管理

技术规划应该由谁来执行

技术规划团队应该包括哪些成员

技术规划团队如何运作

技术项目的常见分类

调研类

产品预研

技术预研

技术与平台开发

如何实现技术规划与产品规划的互锁

规划组织如何保证

规划流程如何保证

技术规划流程主要阶段和活动

启动阶段

技术洞察与战略意图阶段

技术路标阶段

项目与预算阶段

技术开发与产品开发的差别

技术项目开发流程

技术开发团队的组织成员

技术开发流程的主要阶段

如何保证预研类项目的灵活性与可管理

技术开发流程如何与产品开发流程协同

第十部分：人力资源管理及IPD变革管理

人力资源管理对IPD的重要支撑作用

IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系?

研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系

适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系

用KPI管理组织绩效

用PBC管理团队与个人绩效

绩效与激励的辩证关系

IPD变革管理与持续改进

为何很多企业推行失败变革管理的重要性

实施IPD变革的过程与关键成功因素变革管理十步法

变革管理及持续改进的组织保障

变革领导团队

变革管理团队

变革执行团队

总体规划，分步实施如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

如何判断你的企业是否适合推行IPD

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策