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突破HR管理的瓶颈绩效管理实务

发布价:¥2166
原 价:¥2280 课程编号:KC7540
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开课日期
培训天数
上课地区
状态
2010年03月17-19日
2天
青岛市
立即报名

培训对象

人力资源部

课程简介

突破HR管理的瓶颈绩效管理实务研修会

时间:3月17日-19日地点:青岛

【绩效管理为什么总是半途夭折】

1.绩效管理为什么总是流于形式、效果不好?

2.为什么绩效考核最后演变成扣工资的理由?

3.绩效考核为什么成了人力资源部的烫手山芋?

4.360度考核、KPI考核,到底哪套方法好?

5.绩效管理到底应该由谁来主导、责任人是谁?

6.绩效管理如何牵引公司业务目标的实现?

7.为什么绩效考核仅仅重视短期财务目标?

【绩效管理二十问】

1)考核有没有一套模式?

2)绩效考核就是压低工资吗?

3)为什么量化指标无法量化?考核数据谁负责收集提供?

4)对职能部门如何考核?

5)公平公正真的是我们所追求的吗?

6)员工绩效考核结果如何排序?需要排序吗?

7)如何才能使绩效考核不流于形式?为什么绩效考核流于形式成了通病?

8)如何让部门负责人及考核者更主动的进行绩效管理工作?

9)如何平衡不同部门间员工的考核得分,达到相对公平?

10)部门经理制定部门员工的KPI指标难以量化、不具有操作性?

11)营销人员、管理人员绩效考核如何做到相对公平?

12)财务、技术研发等岗位如何制定有操作意义的指标?

13)非量化指标如何考核?

14)绩效考核怎样才能起到更好的激励作用?

15)员工的绩效目标和计划应该如何来制定?

16)谁制定绩效目标,谁去达成共识?

17)在执行过程中,管理者应该做什么?

18)考核阶段,管理者除了打分之外,还应该做什么?分数应该怎么打?

考核之后,考核结果如何应用?

19)整个过程中,如何保证所作的一切能够改进员工的行为?

20)绩效考核为什么搞得人心涣散?不搞绩效考核行不行?

【解决之道】

绩效管理是企业管理中的一个瓶颈,直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。

分解指标已经不是企业推行绩效管理的难点,不少企业有一大堆指标,却无法应用。仅仅有指标,却没有在理念、组织上突破,绩效管理依然紧张艰难。脱离战略、脱离业务、脱离文化,最终让绩效管理流于形式。导入绩效管理的本质是企业管理平台的转型!!!

本课程从绩效管理的理念、技术、组织三层突破模式,并且根据咨询实际项目经验提出结合战略、结合业务、结合文化的三维推进策略,导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法,系统导入现代绩效管理,并以此大幅提升企业管理水平。

【课程特色】

1.实务化:强调实用性与操作性的结合,大量绩效管理的常用业绩指标和表单、包括财务部门经理的考核表单,学员可以实际可以带回企业借鉴应用。

2.体系化:模块化与工具化的结合,绩效指标分解的工具化应用,能力素质模型考核分级的实际案例、GS工作目标设置标准的分析应用。

3.专业化:专业理论与资深实践的结合,从案例分析到提升理念认知,到提炼总结,到理论指导实践,充分体现专业实力。

4.生动化:案例式、参与式、演练操作生动并且富有思考。

【研修内容】

第一讲考核目的与绩效管理模型选型分析

1、考核目的决定考核的手段与方法

2、考核目的误区导致绩效管理的迷失

案例:是绩效主义毁了Sony吗?

案例:181考核失败案例原因分析

案例:360度考核失败案例分析

案例:一大堆指标却无法应用-这就是绩效考核?

3、360度、KPI、BSC、EVA、MBO等考核方法分析

4、成长型企业实施绩效管理的障碍

5、绩效模型VS企业现状匹配度分析

6、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点

7、国际三大咨询公司绩效管理模型优劣比较

8、如何寻找成长型企业实施绩效管理的突破口

9、绩效管理实施3+3(三结合和三层面)方法论

第二讲为什么绩效管理导入前需要进行战略厘清

1、战略厘清成为绩效管理的前提条件

2、战略厘清与梳理模型和方法

3、应用BSC梳理战略框架、应用KRA梳理战略重点

4、使命——利润之上的追求,战略起点,如何确立使命?

5、业务链和产品线业务定位评估方法和模板

6、客户价值主张与核心能力培育的平衡

7、公司层面的KRA如何落地到部门

8、公司级策略目标如何分解成指标

9、KRA模板分解实战案例

10、战略厘清咨询案例分析

第三讲关键绩效指标分解方法

1、设计KPI的方法与常用工具介绍

2、价值树方法、CSF方法、职责提炼法等适用性比较

3、关键绩效指标(KPI)的特点

4、从KRA分解建立KPI的标准步骤

5、从流程分解确定KPI指标

6、公司层面、部门层面、职位层面的KPI

7、如何对KPI进行量化

8、如何对KPI指标进行定义

9、目标值设定的难点分析

10、成长型企业绩效目标值设定的麦肯锡方法

11、评定标准:考核中难点中之难点的破解方法

12、KPI指标手册的编写

13、考核使用表单的设计

14、考核表单的案例和示范

第四讲职能部门的绩效考核方法分析

1、职能部门绩效指标的难点分析

2、KPI与GS结合的考核方法

3、GS考核的具体方法

4、战略规划部考核的案例分析

5、总裁办考核的案例分析

6、财务部考核的案例分析

7、非量化指标评定标准设定的“两端三段”方法

8、能力素质考核的应用及其意义

第五讲绩效考核组织与业务管理系统

1、GE的业务管理系统

2、公司年历和会议平台

3、联想的岗位责任制和目标管理

4、人力资源部在绩效管理中的责任

5、直线部门在绩效管理中的责任

6、绩效管理的组织机制和流程(Andersen流程模板)

7、绩效述职的应用及其模板

8、绩效管理咨询案例分析

第六讲绩效面谈与考核文化的推进

1、绩效面谈的三明治方法

2、绩效面谈的步骤与要点

3、如何平衡部门之间分数的高低

4、绩效管理需要的文化土壤

5、沟通/协作/流程/战略导向

6、培育绩效文化的三大关键点

第七讲绩效考核结果与绩效奖金分配

1、浮动薪酬究竟应该占多大的比例?

2、为什么要由职位价值确定奖金基数?根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金

3、员工月度考核系数与奖金计算举例

5、根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【培训师】

王致远

EMBA

海纳管理咨询人力资源高级顾问师

1994年上海财经大学企业管理专业毕业。

毕业后进入海尔集团,历任TQM全面质量管理办公室主任,人力资源部部长,分厂厂长,制造部部长,管理部部长,主要负责海尔的班组建设、精益制造、绩效考核、成本管控、平台建设、文化建设等。

伴随着海尔的发展,亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革:

参与人力资源管理的流程再造,特别是绩效激励体系(KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等)的建立和实施,具有5年的人力资源实战管理经验;

具有2年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验;

亲自主抓过海尔两个厂的精益制造,成为集团的典范,具有5年的精益制造实战经验;是海尔集团OEC、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的创建者。

现任大型合资企业CEO(投资额25亿元,职业经理人)。

专业理论超前,与国际接轨;

案例典型,指导性强;

现场授课与互动结合,突出解决实际问题的务实性

海信空调、大冢制药、升华拜克、康佳电子、神龙汽车、江钻股份、中国重汽、

潍柴动力、三元乳业、江铃汽车、山东铝业、建龙钢铁、山东电力、华能集团

【培训师】

张见明

美国麻省大学MBA

6P人力资源管理模型创始人

2003年度深圳市优秀咨询顾问

2002年度深圳市企业协会咨询业专业委员会专家团顾问

张先生曾在大学任教,在邓小平南巡后下海经商成功,并在美国麻省大学接受全面和系统的教育,获得工商管理硕士学位。

具有10余年高层管理工作经验。曾在大型国有外贸企业、两家上市公司、大型医疗管理集团、外资企业从事销售和人力资源管理工作,历任人力资源总监、营销总监和副总裁。

具有多年的企业管理咨询和培训实战经验。擅长战略性人力资源管理方案的设计,包括基于BSC和KPI的绩效体系、目标管理、组织设计、营销体系设计、员工素质模型设计和薪酬体系设计等领域。

UT斯达康、中兴通讯、贵州中烟、中国电信、深圳机场集团、广东证券、久隆地产集团、

华帝燃具、神威药业、正合电子、云南电网、天威保变、红蜻蜓集团、浙江中天集团、

三一重工、湘火炬、江钻股份、深圳海事局、杭州海关、台达电子、深圳燃气、特变电工

张先生发表过的著作有:《从后台走向前台——人力资源管理新模式》、《绩效评估的前提与目标管理》、《咨询的角色与定位》、《人力资源管理的角色与定位》、《人性假设与人力资源管理》、《明确绩效考核的目的》、《绩效管理的盲区》、《战略规划部的定位》、《闻到的企业文化》等。

【参观考察】海尔海尔大学+办公大楼+生产现场

【参与费用】2280元/人(包含培训费、资料费、参观费、午餐费);住宿和晚餐协助安排,费用自理

讲师介绍

【培训师】

王致远 

EMBA

海纳管理咨询 人力资源 高级顾问师

培训师】

张见明

美国麻省大学 MBA

6P人力资源管理模型创始人

2003年度深圳市优秀咨询顾问

2002年度深圳市企业协会咨询业专业委员会专家团顾问

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