战略管理与经营决策

集团党委书记，董事长，总裁，总经理，副总经理分公司区域公司总经理，副总经理，总监，经理等中高层管理干部

课程前言：

企业战略管理的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行，科学决策”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标，进行科学的决策。

本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行，经营决策综合战略管理经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的战略思维能力

课程目标：

一、掌握企业战略管理与认知，提升企业持续成功经营能力，提升战略管理与战略增长的认知-战略增长的三个层面

二、掌握市场洞察分析的思路与工具；提升竞争战略规划收集和分析内外部信息的技巧

三、从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析竞争环境，做出符合公司战略规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力

四、学会四个方面从财务管理角色审视公司的战略，安全性+效率性+收益性+成长性

五、洞察未来发展趋势，确定战略焦点（目标/举措）的技巧，明确关键任务与依赖关系，做出科学经营决策

六、掌握战略目标的制定、分解与展开、依据战略目标制定实现目标策略的思路、步骤和方法；制定并推动完成自身与协同目标的能力

七、掌握战略管理与团队管理的技巧，从年度目标到部门目标找出差距，掌握从组织-人才（团队）-文化-运营-协同等多视角提升经营效率。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具,使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

培训方式：

实战讲授+案例演练+工具练习

小组讨论+聚焦主题+小组发表

点评辅导+实践落地+现场输出

课程大纲：

第一单元：战略管理的认知

1企业对战略应有的认知

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）。

回馈：关键差距与修正

2战略管理的逻辑

战略意图-公司对持续发展的基本设想（竞争战略）

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

3如何精进战略-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

4关于战略增长的三个层面的主要论点

1)要成功起动增长，企业必须

取得增长的资格

形成增长的决心

建立独特的能力平台，获得增长的动力

5建立能力平台，取得增长的动力

获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手

它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的

它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台

成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力

6不同发展层面的系统化的业务管理模式  

人才管理（团队）

业务计划

业绩管理

第二单元：竞争战略-市场洞察与客户分析

1市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

2市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

第三单元：竞争战略-形成战略举措-经营决策

1战略焦点

1)未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

2)层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法

关键成功因素-注重绩效

评估标准-利润+投资資本回报率(ROIC)

所重人才-企业经营者

能力-完全站合现况的实力平台

3)层面2:建立即将涌现增长动力的业务

关键成功因素-营造创业坏境

评估标准-营业收入+净現值(NPV)

所重人才-企业创建者

能力-自行发展或从外部取得能力

4)层面3:创造有生命力的未来业务

关键成功因素-独特的竞争优势

评估标准-选择权价值

所重人才-前瞻开拓者

能力-所需能力可能不确定

5)创新模式

产品,服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

6)资源取得与利用

2客户分析与问题发现-新客户开发

客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等

3业务设计

1)客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

2)价值主张

客户需求–产品和服务符合客户的最终需求

独特性–客户真正认可我们的产品和服务

影响力–是否能帮助客户实现增值和收益

3)价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

4)活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

5)持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

6)风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场，对手，技术

4战略增长-团队人才能力建设-人才团队建设管理

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

组织人力能力的分析模板

5财务模型与设定-降本增效

安全性-有没有能力偿还债务

效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来

收益性-是否充分地取得了经营成果（利益）

成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

6形成战略焦点与经营决策工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

第四单元：战略目标制定与分解

一、战略指标的制定

1财务面：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

2顾客面：主要目标市场选定方式，营销4P，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

3流程面：创新流程、营运流程、售后服务流程等

4员工面：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

二、部门目标的承接

1部门业务重点：与公司业务相互影响的因素，考虑情况

2确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况

3关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况

三、部门目标的分解与展开

1公司目标如何分到各部门

2各部门目标如何分到各职位

3部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

4确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

5确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

6如何针对不同职位进行目标分解

四、制定目标完成行动的计划之步骤

1整体目标体系化、彻底化

2责任分解-个人PBC

第五单元：实现战略增长的关键-战略执行与团队管理

一、执行-组织关键任务

1支持业务设计、尤其是价值主张的实现

2业务增长举措和能力建设举措并举

3考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

二、执行-正式组织

1组织架构，管理体系和流程

2关键岗位的设置和能力要求

3管理和考核标准

4组织体系对关键任务执行的支撑

三、执行-人才梯队建设

1关键岗位和人才布局

2人才和能力的差距及挑战–欠缺哪些能力

3获得-内部获取，及时培养，外部获取

4激励与保留

5基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

四、执行-文化与组织氛围

1文化-社会管制系统，规范

2组织氛围-对工作环境的感知

3管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

五、执行-组织协同与落实

1重新全面思考调整影响执行的各个要素

2分析一致性：我们的一致性如何?

3问题解决方案的优先级排序矩阵