战略推演：2024战略解码与经营计划

董事长、总经理+各经营单元负责人、各部门主管

一、我们如何突破增长瓶颈：

识别增长机会

捕捉战略机遇

1、企业为什么要制订业务增长战略

2、洞察客户群需求变化，领先对手发现客户新需求

3、增量业务设计概述以及各阶段的主要输出

1、输出《2024战略环境分析表》

2、输出《年度企业间竞争分析表》

解决问题：对于该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门看不清、对不齐。在战略机会点上没有共识，各部门无法协同、各自为战，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。

二、我们想做

多大：增量业务设计与目标规划

1、如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功

2、确定业务线的愿景、使命和未来三年战略目标

3、通过公司总体战略的解码出业务线的战略目标

1、输出《外部利益相关者分析表》

2、输出《外部威胁与机会分析表》

解决问题：年度经营不分析增量机会点，一刀切地分配资源;年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源;或是害怕考核而隐瞒增量机会，弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练：自我诊断与机会识别演练

三、我们如何做大做强：

业务设计与

价值定位

1、三种创新策略及两种基本的业务增长战略

2、客户选择、价值主张及案例、工具、模板分享

3、盈利模式、战略控制及案例、工具、模板分享

4、业务范围及案例、工具、模板分享

1、输出《2024年企业内部优势与劣势分析表》

2、输出《年度创新项目分析表》

解决问题：新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，形成业绩增长的第二曲线，因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。

沙盘演练：针对业绩增长的第二曲线，进行业务创新和业务设计的演练

四、我们的关键任务是什么：

关键任务解码

年度硬仗清单

1、产品线的3年战略目标规划及三线联动机制

2、产品线：产品从规划的关键任务清单(责)

3、资源线：如何做出资源预算，事先算赢(权)

4、决策线：通过哪些绩效指标(KPI)来评价(利)

1、输出《产品线的产品路标规划》

2、输出《年度投资式预算表》

3、输出《产品商业计划书》

解决问题：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署(BP)层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则，否则，战略不能落地或执行效果差。

沙盘推演：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

五、我们的战略驱动力是什么：增量激励将目标变成结果

1、P指标做大：战略控制节点指标的设计

2、V1指标做强：组织类指标的设计

3、V2指标做久：高管独特贡献指标的设计

4、I1指标做细：独特贡献和个人增量重点指标

1、输出《增量激励机制》模板

2、输出《业务绩效指标体系表》

3、输出《岗位绩效方程式》模板

解决问题：战略设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

沙盘推演：关键岗位的增量激励与考核设计

六、我们还需要哪些组织能力支撑：组织优化与流程创新

1、战略执行效果不理想的根因分析方法

2、理解任职资格在战略管理中的作用

3、如何改善组织氛围提升战略执行力

4、如何优化组织架构和流程来提升执行力

1、输出《经营预警与改善》模板

2、输出《任职资格体系》模板

3、输出《年度组织机能说明书》

解决问题：企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效;资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演：如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

课后作业

1、通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，提供相应的方法、工具;学员完成自己增量业务设计推进方案;

2、导师点评辅导;

3、合影、返程。

线上跟踪

课程结束一个月内，导师为班级提供1-2次线上答疑及作业点评的机会。