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华为研发质量管理

     
  • 课程类型:内训课程
  • 培训天数:2天
  • 授课老师:许浩明
  • 课程编号:NX83722
价格:根据方案制定或咨询客服
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培训对象

研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管,产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人

课程介绍

课程收获:

了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

领悟研发测试管理的核心思想

掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化


课程内容:


1、案例分析

2、研发质量管理概述


企业的价值链分析

研发质量管理在价值链中的位置

研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

研发质量管理中常见的误区

业界常用研发管理模式介绍IPD

要素介绍

实施案例分享

研发质量管理体系

研发质量管理大厦

质量管理新老七工具

研发过程资产库

实战演练与问题讨论

针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划


3、研发质量管理组织

如何设置研发质量管理组织

研发质量管理组织设计中存在的误区

公司级的质量管理组织如何定位

产品级的质量管理组织如何定位

项目级的质量管理角色如何定位

质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

质量管理人员的规模确定

质量管理人员的任职资格与职业发展通道

什么样的人适合承担QA角色

员工不愿意作QA怎么办

没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

案例分享:业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍

如何培养QA人员

实战演练与问题讨论

针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划


4、研发质量策划

质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍

产品开发流程概览

产品开发阶段流程

产品开发子流程

活动定义与角色说明

模板、指导书、样例、检查表

与项目管理的衔接(WBS)

产品质量策略与产品质量计划的关系

案例分享:产品质量策略

案例分享:产品质量计划

产品质量计划相关的责任主体

产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

产品质量计划与PHB的关系

实战演练与问题讨论

针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划


5、研发质量控制实务:评审

企业在评审操作中常见的问题

评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋

2)业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

三级评审体系

为什么需要业务评审

技术评审与业务评审的相互配合关系

技术评审与正规检视的相互配合关系

技术评审(TR)

TR的目的、原则

TR评审流程

各个角色在评审中的定义和职责

各TR点的评审要素是如何相互支撑的

TR的三个结论

评审专家管理方法

谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家

如何避免技术评审流于形式

案例分享:某公司具体3级技术评审体系介绍

实战演练与问题讨论

针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划


6、研发质量控制实务:测试

研发企业在测试操作中常见的问题

l基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下

产品级渐增测试模型

为什么尽早测试

渐增测试的优点分析

高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义

客户化测试思维

缺陷引入阶段分析

产品需求工程讲解

优秀需求的标准

业界4代白盒测试

业界测试经验汇总(NASA)

实战演练与问题讨论

针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划


7、研发质量保证

研发质量保证(QA)的理念

QA的独立性

QA与QC的区别

QA工作关系与汇报关系

QA主要活动

主要活动之一:产品质量计划

主要活动之二:引导培训

主要活动之三:产品质量度量

主要活动之四:技术评审(TR)

主要活动之五:审计

主要活动之六:质量活动协调

主要活动之七:产品质量回溯

主要活动之八:质量报告

主要活动之十:收集体系改进建议

实战演练与问题讨论

针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划


8、研发质量改进

企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析

度量是研发质量改进的基础

度量的基本概念

过程度量、交付件度量

度量模型、度量流程

案例分享:业界最佳的某公司研发过程能力基线

度量指标的定义

度量目标的分解

案例分享:公司级度量指标定义

案例分享:产品级度量指标定义

案例分享:项目级度量指标定义

度量结果的应用

度量结果应用的常见误区

不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理

哪些度量指标用于过程改进

哪些度量指标用于绩效考核

度量管理成败核心要素讲解

实战演练与问题讨论

针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划


9、研发质量的构造

如何处理变革中的人的问题

如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降

如何分步实施研发管理体系优化

研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)

研发体系优化成功的关键要素

高层领导在研发体系优化中的关键作用

时不待我,快速行动,结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议(参考书籍)

讲师介绍

许浩明

12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为人。美国项目管理协会(PMI)认证 PMP会员;2001-2013 在华为,历任研发经理,服务经理,销售主任,产品拓展部部长;深度参与华为LTC管理变革项目;多年海外和国内一线工作经验;从华为离职后开始创办企业,有丰富创业经验;

讲师核心优势:

1、北京大学光华管理学院毕业,超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为历任产品拓展部部长,销售主任,研发经理,服务经理,HRBP等重要职务;在华为研发(造出产品)、销售(卖出产品)、服务(设备安装和维修,确保客户满意度)等三大核心部门都任要职历练过,与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC重大战略管理变革项目,并担任方案组组长,牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市一线工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验,又有深厚管理理论功底。

2、有丰富的创业经验。因此更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。

3、曾在一家股权投资基金任投资副总,在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验,可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源,分享投资经验,帮助投融资。

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