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​MTP中层管理能力训练课程

     
  • 课程类型:内训课程
  • 培训天数:4天
  • 授课老师:蔡林
  • 课程编号:NX83470
价格:根据方案制定或咨询客服
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培训对象

公司中高层管理人员

课程介绍

课程背景:

MTP(ManagementTrainingProgram管理能力训练课程)是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作,为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本,并得到全面的推广,目前是日本产业界最普及的管理训练课程,接受过训练的管理干部超出百万人次,对提升日本企业管理水准、促进企业生产力的提高、强化企业国际竞争能力,发挥了不可估量的作用。

MTP课程自引进国内后,在训练实践中发现,原课程的内容固定,案例不够本土化;讲课方式僵硬不活泼。鉴于此,讲师结合中国人的特质以及多年来在企业管理的实务经验,并融合了管理学、心理学和行为学,开发出了适合中国企业管理人员的实战、实用、实效训练课程。


课程特点:

MTP训练课程,不仅注重学员获取知识(管理概念原理讲授及讨论),同时注重学员学会解决现实问题(案例分析及角色演练),并强调课后的实际操作,从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。


课程方式:

结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多种培训方式,内容丰富多彩、形式教乐一体。


第一部分管理理念及管理五大职能

管理认知

20%的理论知识讲授+30%的案例分析与讨论+30%的讲师分析与点评+20%的情景模拟


第二部分管理者的角色认知与定位

自我认知


第三部分管理者的工作管理方法与技巧

目标与计划管理


第四部分管理者的人员管理方法与技巧

部属的培育与激励


第五部分团队建设与管理的方法与技巧

打造高效团队


课程大纲:

第一部分:管理理念及管理五大职能管理到底要做什么?

思考讨论:如何从“挖沟”中理解“管理”是什么?

案例分析:刘经理究竟该怎样去管理好部门的工作?

1、管理理论的起源与发展进程

A、古典管理理论任务管理:泰勒、法约尔、韦伯为代表

B、行为管理理论人本管理:马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格为代表

C、现代管理理论成果管理:西蒙、彼得德鲁克、卢桑斯为代表

2、认知与理解管理的五大职能计划、组织、领导、协调与控制

A、计划凡事“预”则立,不“预”则废

计划的定义根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径

计划的作用组织生存与发展的纲领、组织协调的前提、是领导实施的准则、计划是控制活动的依据

计划的分类战略计划/作业计划、长期计划/短期计划

计划的制定计划的内容、计划制定的步骤

现场实际演练:为建设您的“后花园”制定一个有效的计划?

B、组织把工作任务分成职务,把相关职务组成部门

组织的定义根据一定的目的,按照正式的程序建立的一种权责结构。以及根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。

组织结构设计的原则任务目标原则、分工与协作原则、责权利对等原则等组织的类型直线职能式、事业部制式、矩阵式、网络联盟式(王八式)

案例分析与讨论:越级指挥到底给组织带来哪些不利影响?

C、领导通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为

领导的定义管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为

领导与管理的不同管理者侧重职位上的权力,领导主要依靠影响力。

激励理论在领导中的运用利用激励的本质和原理激发员工的积极性

权变理论在领导中的运用依据不同状态的员工给与不同的管理模式

案例分析与讨论:“情境领导”在实际工作中的应用?

D、协调简单沟通到激发员工内心动机

协调定义调整管理组织中各部门、各环节的相互关系,使之配合得当

冲突产生的人际的两种行为方式:合作性、武断性差异分析

冲突的类型恶性冲突和良性冲突

五种处理方式托马斯-基尔曼模型(竞争、合作、回避、迁就和妥协)

五种不同处理方式的优劣对比

不同情况下:重要和紧急/重要不紧急/不重要但紧急/不重要也不紧急

思考与讨论:五种不同协调处理方式在实际中如何运用?

E、控制简单沟通到激发员工内心动机

控制的定义指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致,按照既定的标准,对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。

控制的流程制定标准衡量绩效纠正偏差

控制的类型事前控制事中控制事后控制

故事:从“扁鹊见蔡桓公”的故事中领悟到什么?

思考与讨论:如何在严格执行控制中做到人性的关怀?


第二部分:管理者的角色认知与定位我是谁,我要干什么?

思考与讨论:从管理者在组织中的位置想到什么?

1、优秀管理者必须学会的三大管理技能

A、概念技能发现问题、分析问题、解决问题

B、人际技能懂人性、会沟通、能激励,搞好团队建设

C、技术技能“内行”还是“外行”来领导?

思考与讨论:管理者的技能随着职位的变化有何变化?

2、管理者在组织中角色认知误区自我认知的问题

A、只钻研喜欢的专业技术业务型

B、工作中的不做决策(拍板)老好人型

C、高高在上,不深入现场调查,随意指挥人官僚型

思考讨论:从员工提拔成为管理者后有何不同?

3、从“经验管理者”走向“职业经理人”的管理

A、关注事到关注人通过他人完成任务

B、专才走向通才业务能力上的转型

C、个人干到集体干员工的辅导与培育

D、推动每个人的的热情和动力简单沟通到激发员工内心动机

案例分析与讨论:人缘好、技术好的张经理为何得不到提拔?

4、优秀管理者在组织中的三种不同角色

A、信息传递者的角色承上启下,打通各环节

B、决策者的角色该拍板要拍板,不能推卸责任

C、人际关系者的角色良好的人际关系,推进工作顺利进行

思考与讨论:管理者不决策会给工作带来什么不利影响?

5、管理者在组织中应具备怎样的责任和担当?

A、角色一:作为下属管理者的角色认知与定位代理人/执行者

角色定位:代理人、执行者

容易出现的四种错位:民意代表、领主、向上错位、自然人

如何成为有推动力的下属(上司的左右臂)?

案例分析讨论:他当主任10多年了,为什么一直不升职?

B、作为同事管理者的角色认知与定位供应链中的客户

角色定位:内部顾客

容易出现的误区:我的经验比你多,所以我说了算!

如何成为有互办互助的好同事(双赢或多赢)?

案例分析讨论:他在关键时候,为何就是不补台?

C、作为上司管理者的角色认知与定位教练/领导/绩效伙伴

角色定位:管理者、领导者、教练、绩效伙伴

容易出现的误区:我是你的上司,所以就要命令你!

如何成为受员工拥戴的好上司(德艺双馨)?

案例分析与讨论:小刘犯错后,你该如何与他进行谈话?


第三部分管理者的工作管理方法与技巧目标、计划制定与执行

案例分析与讨论:王总的目标管理为何不能有效推进?

1、目标管理的作用与意义

A、人生的意义:不断追求成功目标达成

B、组织的发展:不断做强做大目标驱动

让员工自己当老板!变“要我干”为“我要干”!

2、目标管理的定义与含义

A、共同商定目标参与

B、目标分解目标体系

C、自我控制授权管理和自我评价

案例分析与讨论:小猴子下山为何什么也没捞着?

3、目标管理的三大阶段

A、目标的设定分解阶段设定出“合理”的目标

B、目标的达成过程阶段有效的监督与推进

C、目标成果的评价阶段有效促进目标的达成

4、目标的设定和分解

A、目标设定程序:自下而上VS自上而下

B、自我设立目标的七个步骤

C、目标设定的依据:上级目标、岗位职责

D、目标设定的SMART原则

目标管理成功的关键之一:目标设定

Specific:具体的、明确的

Measurable:可测量的

Achievable:可实现的

Relevant:相关联的

Timebound:时间限制

分析与讨论:请用SMART原则对您的目标进行重新审视?

E、目标的横向和纵向分解如何保证目标分解不走样?

F、目标分解的剥洋葱法如何将大目标分解成小目标?

G、目标的沟通与协调员工为何不愿意接受目标?

案例分析与讨论:如何应对员工提出各种低目标的理由?

5、工作计划与计划管理认知

案例分析与讨论:如何在一年内减掉30KG体重?

A、计划的作用与意义凡事预则立、不预则废!

B、组织中工作计划的不同分类:按时期、职能、层次进行分

C、计划所包含的核心内容5W1H?

D、制定计划的七个有效步骤

E、制定计划的三个要点:

寻找到成功的关键要素

制订切实可行的工作对策

进行科学、有效的决策

案例分析与讨论:如何制定出您的后花园改建计划?


第四部分管理者的人员管理方法与技巧部属的培育与激励

小组分析与讨论:员工为什么缺乏培育与辅导?

1、员工培育是管理者的重要技能

案例分析与讨论:部门经理张强为何每天忙碌绩效却不佳?

A、员工的工作表现=知识×技能×态度

小组思考与讨论:你被提拔的前提条件是什么?

B、培育下级就是培育自己的未来

案例分析与讨论:张瑞敏谈员工素质的高低与管理者的关系?

C、培育与辅导员工对上、下级都有重要作用

D、员工培育的三种不同途径:自我学习、OJT、培训计划

E、员工培育与辅导的方法与技巧

了解辅导者自身的角色:教练、顾问、朋友和模范?

确定辅导对象:新员工、老员工和问题员工?

明确需要辅导的内容:知识、技能和态度?

把握员工辅导的时机:岗前、发生问题、晋升

F、工作中常用的培育辅导形式:陪同作业和辅导面谈

现场实战演练:如何有效进行工作中的OJT工作教导?

2、员工激励的概念认知及其作用

小组分析与讨论:猎人与猎狗的故事给我们的启示?

A、激励的定义:激发动机、调动创造性和实现目标

小组讨论与分析:鸭子怎么少了一条腿?

现场实战演练:从“立定跳远”看到激励的价值?

B、激励的作用:提高管理者效率、发挥员工潜力

C、激励的两种形式:正激励和负激励

D、激励的误区:公司的事?就是给钱?

E、有效激励员工的方法与技巧

探寻员工激励的本质员工到底需要什么?

掌握激励的原理:马斯洛、赫兹伯格需求理论

运用激励的方法:物质激励和精神相结合

遵循激励的原则:公平/清晰/简单/应心

案例分析与讨论:资深员工张文莉为孩子请假时该怎么办?


第五部分团队建设与管理的方法与技巧分工和合作、打造高效团队

小组思考与讨论:“三个和尚”没水喝及其故事新解?

1、什么是团队?为什么团队合作这么难?

A、团队与群体的区别:目标、责任、配合和技能

B、优秀团队的钻石模型技能/目标/责任/配合

2、团队发展的四个阶段形成期、动荡期、规范期和表现期

小组思考与讨论:管理者在四个不同时期工作的侧重?

3、团队构成的核心5P要素:目标、人、定位、计划和权限

4、打造高效团队的策略构建具有执行力的团队

A、确立团队工作目标明确团队方向(干什么?)

B、选定合适团队成员搭好团队班子(谁来干?)

C、建立团队工作流程找到合作步骤(如何干?)

D、训练团队成员技能确保工作能力(方法与技巧?)

E、激发团队成员士气挖掘成员潜力(团队荣誉分享?)

F、团队精神的培养与机制的建立打造团队核心价值观

团队游戏模拟演练“迷失丛林”中的分工合作与决策训练


第六部分现场与学员进行互动课程总结与问题答疑

讲师介绍

蔡林

企业问题分析实战专家、高级管理咨询师

培训行业首届全球500强华人讲师之一

清华大学工商管理高级总裁班特约培训讲师

四川大学EMBA高管班客座教授、培训讲师

河南省2007年“节能减排”评鉴委员会委员

国内几十家管理教育培训机构的长期特聘讲师

拥有20多年工厂管理及培训咨询的实践经验

主要经历――

在20多年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经历中,有12年大型企业中高层管理经历,先后担任技术员、车间主任、技术设备科长、生产管理副总、销售经理等管理职务。在多年管理咨询、管理培训经历中,先后担任客户服务经理、培训经理、人力资源部经理、咨询项目总监等管理职务。积累了丰富的管理经验,并结合企业实践融会贯通形成了一整套适合中国国情操作性极强的管理方式。

98年致力于企业管理的咨询与培训工作以来,先后到美资、日资、台资以及国内优秀企业:青岛海尔集团、长春一汽集团、惠州TCL集团、珠海格力集团、顺德格兰仕集团等考察调研,在不断优化整合国内外企业管理经验之上,为国内企业特别是民营企业提供最具针对性、可操作性的管理咨询与培训服务。

现在在多个咨询实战项目中担任项目主持工作,短短几年时间已在全国各地举办各类培训班、研讨会几百余场,累计培训几万人次,其主持的项目不仅注重实际操作,而且注重企业管理过程设计与管理工具的提供,受到企业界广泛的认同与好评。

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