​情境领导力

w 董事长、CEO、总经理、副总经理

w 部门经理、总监

w 部门主管、子分公司经理

w 各类组织里的各级管理人员

【课程背景】：

  情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

  1969年，保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey）出版经典之作《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。

  1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册SituationalLeadership商标。

  时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

  情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

  40多年来，全球已有125个国家的超过1000万的职业经理人参加过这一培训，并在应用此模式。GE、爱立信、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人的常年必修课程。情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。

【课程收益】：

1、情境领导VS个人

w使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

w使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

w使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

w使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

2、情境领导VS团队

w明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。

w团队的执行力来自主管的领导力。

w分清团队目标的三个层次是授权的前提。

3、情境领导VS组织

w员工的忠诚来自和谐的人际关系。

w情境领导模式是最佳的人际关系模型。

w情境领导模式是最佳的组织沟通模型。

【课程特色】：

l本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。

l角色演练、小组讨论、实战演习、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。

l课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。

l讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。

【讲授方式】：

1、上课方式多元化，70/30原则（70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练），从各种方式中体验学习，加深印象。

2、理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3、透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

【课程时间】：2天，6小时/天

【学员对象】：

w董事长、CEO、总经理、副总经理

w部门经理、总监

w部门主管、子分公司经理

w各类组织里的各级管理人员

【工具提供】：

1、师徒制——以老带新，让团队发展后继有人

2、员工技能矩阵——有秩序地改善员工作业技能

3、教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略

4、智慧墙——与团队成员一起群策群力

5、经验总结法——总结并推广团队先进经验

6、ABC控制法——高效使用有限的工作时间

7、猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作

8、流程优化法——解决问题之后及时改善工作方法

【课程导入】：

更高的职位意味着更大的责任。

身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？

情境1：您的下属经过一段时间的培训，已基本了解了自己的工作和流程，只是与前一时期相比，工作动力明显不足。

解答：通常这种情况说明一个问题，就是员工已经具备了完成本职工作的基本能力，但由于某种原因导致员工工作意愿不足。因此，对此类员工应该对其强调完成工作的重要性及要求完成的期限，明确不能按期完成将面临的考核。找到导致该员工工作意愿下降的原因，并对症下药解决问题。

情境2：您的一名下属由于工作业绩突出被您提拔到了基层管理岗位。但他上任后，非常不适应自己的新角色，新增加的管理工作占用了他大部分精力，使他原来的工作受到影响，每天加班，苦不堪言。

解答：本课程的特色之一就是帮助领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，这位下属在原来的岗位上表现优异，但对于新的岗位而言，他应需要学习和训练。做为领导者的您对他上任之初应该多指导和支持，帮助他顺利转型，直到能够胜任新增的管理工作。

情境3：您的一个下属遇到了挑战性的难题，他的信心不足。过去也有过类似的情况，但在您的鼓励下多半都能自己解决，而且在单位里他的人际关系也很好。

解答：针对这类员工目前您还无法进行完全授权让其独立去完成一项对他而言没有信心去独立完成的工作。您在他面临新的有难度的工作时，必须对其进行关注并及时鼓励，尝试让他自己解决问题，但要定期与之沟通，并适时给出指导建议。

情境4：您接到任命去管理一个新的团队。这个团队的工作效率一般，前任主管经营的生产力比较低，您知道所有团队成员对您的到来充满了信任和期待。对这祥的团队您将如何开展新的工作？

解答：对于这样的团队，您上任之初最重要的工作就是要广泛听取他们的意见和反馈。因为他们对这个团队的情况最了解。这祥会使他们感觉自己得到了尊重与重视，工作意愿会更高。而前期工作效率一般的原因很可能与前任主管的管理方法有直接的关系。在听取他们意见的同时，您必须同时关注他们的工作是否能如期达成目标，如果不能则必须按您的想法做必要的调整。

情境5：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。

解答：请静下来想一想：新员工最普通的问题就是信心百倍、干劲十足，但缺少的是工作的能力和方法。对于这类员工情境领导告诉我们必须要对其进行具体的指导，要求其完全按工作的标准步骤来完成工作。

通过学习本课程，您一定成就自我，培养出优秀的下属，进而可以提高团队绩效。

【课程大纲】：

现场测试：领导者的领导能力测试

第一讲：领导者的自我领导力提升

一、领导者的自我认知

1、员工对于拙劣领导的负面反映

2、从企业寿命看领导功过

二、卓越领导者自我能力提升的六个方面

1、领导热情

2、领导远见

3、优先顺序

4、自我定位

5、人才经营

6、领导权力

三、如何建立最佳的权力基础

1、职位权力

2、个人权力

四、领导者的绩效

1、领导者

2、下属

3、环境

学员案例练习：职场中的五种人

学员小组讨论：团队绩效从何而来

第二讲：组织中领导关系的认知与经营

一、哪种领导更受上司的赏识

1、衡量能否被上司赏识的两个维度：

2、四种不同领导者的命运

案例分析：智商和情商

二、如何赢得上司的认可

1、于领导长处之外发挥自己的特长

2、赞美上司，融洽上下级之间的关系

3、迂回进言，让上司接受你的意见

4、替上司担责分忧，少让上司操心

三、如何赢得同事的配合

1、处理同级关系的“三C原则”

2、沟通

3、协调

4、合作

案例分析：双赢思维

四、如何赢得下属的追随

1、领导和下属是绩效伙伴

2、吸引追随者的四个条件

第三讲情境领导之道

一、诊断之道：针对一项工作下属的准备度如何

1、确定任务的三个阶段

2、衡量下属准备度的两把尺子

3、下属的四种准备度

4、三种类型的下属分析及对待

案例练习：学员诊断下属准备度

二、统驭之道：情境领导方法

问卷测试：领导风格的自我诊断

1、领导风格的自我诊断

2、两种不同的领导行为

3、四种不同的领导风格

4、情境领导模型

互动演练：学员综合情境案例练习

三、教练之道：通过教练打造巨星级员工

1、为什么要培养下属

2、营造学习成长的环境

3、通过教练改变员工的行为

4、教练四步骤流程

四、激励之道：通过激励提升下属的工作意愿

1、激励信号：员工们怎么了

2、关注下属的工作动力

3、有关需求的排序

4、激励菜谱：十种激励方法

五、授权之道：通过授权让下属有施展才华的空间，实现自我

1、有关授权的辩论

2、授权的原则

3、授权的四个步骤

4、授权后的控制技巧

六、运用情境领导法有效开发员工

1、运用“情境领导”的三个步骤

2、人员开发周期与衰退周期

【课程总结】：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

【课程结束后落地执行方案】：

一、与平级部门职能协调关系图

二、日常工作的工作流程图与标准化执行表

三、工作笔记规范化整理与执行

四、工作岗位做关键技能梳理和提升规划

五、建立实用有效的师徒制执行方案