构建卓越战略执行体系

董事长/总裁/总经理/副总；总裁办/企管/计划发展/人力资源/经营管理/计划财务部等企业中高层经理人员以及骨干员工

企业战略执行现状分析：

管理始于战略！企业管理＝绩效管理＝战略执行！绩效管理是战略执行的载体，是企业管理的中心内容。企业都强调战略执行，但效果令人失望，根源在于绩效管理的体系不是设计错了就是设计麻烦了！为什么会这样？南方现代认为原因有四：

一是在对绩效管理的认识上，没有从战略规划的必须结果来认识绩效管理的“战略”意义所在，这样绩效体系对企业的战略行动没有考核和控制，绩效管理在设计上就不能支撑企业战略的实现。

二是对管理工具平衡计分卡的理解上，仍是战略执行工具的大而话之，不能在本质上理解平衡计分卡与战略规划的关系，这样平衡计分卡的应用陷入简单问题复杂化后的迷茫，进入“寻找”关键绩效指标的误区，体系设计麻烦而不起作用。

三是在战略执行体系的建立上，目前的方法是“另起炉灶”，没有贯通基础的年度计划预算流程以及员工考核管理体系流程，让内部协调一致的体系分立而导致管理的复杂。

四是在职能定位和安排上，将绩效管理的目的扭曲为员工考核而非致力于企业战略目标的实现，将绩效管理的职责划归为人力资源部的一项工作而非企业管理的中心。

以上四种原因交织在一起，导致没有战略制导的绩效管理不产生效益，没有理解如何执行的绩效体系设计太过麻烦，让战略执行管理“食之无味，弃之可惜”！理念不能落实到具体的管理方法，如此强调执行再讨论也难有突破！

本课程将介绍的战略执行体系：

战略执行“5步二十法”贯穿企业的年度目标制定、年度计划预算以及人力资源管理流程的核心，是一套企业管理的“基本法”。

它以流程和制度为载体、以年度计划预算的制定和执行为核心，通过建立平衡计分卡（BSC）基础上的年度计划预算，用“年度BSC”来明确战略目标和控制执行过程，用“分级BSC”来纵向承接和横向协调关键任务，是企业提高管理能力的突破口。

课程内容(大量课程案例略)：

第一部分：探询管理理念

主要观点：解决战略执行问题，首先要知道：战略到底是什么？特别是要从执行的角度看：战略是什么？对这个问题没有一个清晰的认识，再谈任何的话题，都是隔鞋瘙痒、鼓噪添乱。

从执行的角度看，战略是什么？

最关键的一环－年度经营计划

执行是一种文化，更是一套流程

建立核心的战略执行管理机构

第二部分：理解平衡计分卡

主要观点：平衡计分卡通过四个层面因果关系对企业价值创造机理的明确，通过相互联系目标对内部执行责任的界定，将帮助企业建立清晰的绩效指标体系，以更快更好地执行战略。

为什么要应用平衡计分卡？

作为战略执行的管理工具

不能泛泛而谈的平衡计分卡！

致力获得突破性业绩的逻辑！

分组讨论：解决某企业的执行难题

第三部分：确立经营目标

主要观点：确立年度经营目标，就是在战略的指导下，在深入了解经营环境的基础上，明确我们今年要做什么和做到什么程度？这就是战略绩效管理的“战略”源头所在。

确定战略地图四个层面的战略目标

明确目标与关键绩效指标的关系

选择符合SMART原则的关键绩效指标

如何管理非关键绩效指标？

分组演练：企业实战练习

第四部分：制定计划预算

主要观点：预算制定的依据是计划，计划制定的目的是实现目标，只有有了合理有效的目标分解过程，企业的计划制定才能真正围绕年度经营目标展开，预算才能花在刀刃上。

理解部门平衡计分卡的四个层面

分解平衡计分卡的四个层面

制定实现目标的计划和预算

选择行动方案并配置资源

分组演练：企业实战练习

第五部分：落实业绩责任

主要观点：机制解决的是态度问题：员工愿不愿意努力工作？管理解决的是手段问题：让员工知道如何努力工作？落实业绩责任就是通过这两个手段有效激发每个人的努力。

确定部门分级平衡计分卡

如何将平衡计分卡分解到个人？

将绩效目标与薪酬挂钩

签订业绩合同，获得绩效承诺

分组演练：企业实战练习

第六部分：控制执行过程

主要观点：通过业绩报告和业绩审议制度，建立双循环的战略性与战术性的经营控制机制，有效掌控企业的经营，方寸之间、进退有度，修炼的是管理的内功。

战略管理的双循环控制系统

收集数据信息，准备业绩报告

制定企业年度的会议计划

开好定期的业绩质询会

方案共享：企业实操方法讲解

第七部分：落实绩效回报

主要观点：奖励不对路，一切的“管理”都是白费，这需要制定科学、合理的分配方案，所谓的科学在于保证企业的可持续发展，所谓的合理在于保证员工的激励，这至关重要！

绩效评估结果与薪酬的联系

绩效结果与职业发展的联系

进行有成效的绩效沟通

一个闭环的“5步二十法”系统

方案共享：企业实操方法讲解

第八部分：实施注意事项

主要观点：没有共同价值观支撑的制度，其生命力是不长久的，其执行也必定是走样的。战略绩效管理建立的是以业绩为导向的企业文化，强调的是企业与员工双赢的可持续发展理念。

明确“平衡计分原则”带来的改变

建立年度循环的战略执行管理流程

管理的三个层次：器具、制度与文化

共享管理流程背后的管理理念