如何利用人力资源管理提升企业绩效

培训对象:　企业高层战略领导者、业务部门经理、人力资源部门高级负责人　

　 培训方式:

企业内训培训目标

?明白为什么任何企业的最高领导，多是从前沿部门经理中（当然只有那些既精通业务知识，也流畅地掌握综合控制技巧、尤其是杰出的人力资源管理能力的人才）提拔的。而从人力资源部提拔的机率不会超过5％。?无论是否喜欢，绩效部门产生业绩的核心是“人力资源的绩效管理”，你每天面对的80％的工作量就应该是进行这项管理。而在部门经理中，目前懂得“调动大家积极性，使用他们优越性，达成部门绩效”的人，很少。?在经理位置上还“亲历亲为”证明不配被提拔到部门经理。上级衡量经理的业绩标准，是“你能多大程度上不干活，而你的下属都积极在那里干”。你今后再提升的必要条件是，“报告，我已复制好比我更好的接班人了”，否则，你在那个位置干的挺好，就永远在那个位置吧！不会选材，用才，育才，留才：你只是个好员工！部门绩效，是一个好员工个人能造就的吗？

企业内训课程大纲

如何利用人力资源管理提升企业绩效企业内训课程

一、案例分析，

互动点评：l1928年德国Ringmann“社会惰性”实验效应；泰乐－福特的“分工细化”带来的流水线科学绩效管理的优劣l中国民营企业：组织的最初规模和分工；“作大”与“作强”的梦想l灿坤集团28年每年业务增长40％的管理机密l高科技企业“小而精”高端人力资源，互联网导向的“虚拟组织结构”给我们的启发l美国卷入南美格林那达的当天业绩评估和1992年“沙漠风暴”的评估l中国传统企业的人事部核心功能与外商企业的人力资源部的“核心功能”分析l麦肯锡顾问公司“兵败福建”的原因l北京中关村公司“提拔技术骨干”后的“双输效应”

二、绩效产生的内部价值链-绩效产生的“核查表”：是否人力资源绩效问题？-企业绩效产生的三个资源要素和相互关系-企业目前业绩产生机制的回顾SWOT分析-从企业的战略梯形，看企业的业绩达成

三、绩效部门经理的绩效责任和引导职能-《目标管理》与KPI科学绩效管理对“业绩人”的期待-《目标管理》五循环：核心一环的缺失：心理契约和认同管理〔员工面谈和业绩督导、反馈〕-《HRJC和HRCC》：绩效产生者的描述，还是“理想君子”的描述；HRJC与〈职位说明书〉的关系-业绩不是经理自己产生的：《授权》和《情景领导》-业绩不是靠“绩效评估”压逼出来的：《现实中的人力资源个体》，《个人能力》，《能力配型》，《人格类型，人格和职业配型》，《职业生涯和职业锚》战争案例借鉴：二次大战中抢滩战役的启迪：l资源的最佳配置l领导者的诞生和责任l战略失常时的战术挽救（对照“管理五职能”）和灿坤经验l最终目标导向与眼前的具体执行力行为四、“绩效型”人才需要本企业自己培植和开发l过程管理：节点式反馈的技术l《激励》和《淘汰》“绩效人”：PIP，绩效评估面谈l“培植和开发”方式：-《师从计划》和《个人发展计划》：执行的严肃性-《三三制》和汇报呈现：“经理紧急后备计划”-《职代制》：“接班人计划”