情境领导II

培训对象:　企业高层、企业中层干部、分公司经理或区域经理、分公司经理等　

　 培训方式

企业内训培训目标

这次学习的焦点是当领导领导者的角色所发生的根本变化，我们要特别强调的是，领导者从“上司”、“考核者”、“仲裁者”和“批评者”转变为“伙伴”、“协调者”、“拉拉队员”、“支持者”和“教练”。

企业内训课程大纲

情境领导II企业内训课程

单元1—未来的领导

未来的领导

领导的环境

河流

我未来的领导方式

利用SLII工作能力来取得业务结果

单元2—信念与基石

情境领导II—信念与基石

领导之定义

成功的领导与有效的领导

成功的领导与有效的领导工作表

领导型态之定义

关于人的信念与价值观

情境领导的三项技能

情境变量清单

情境领导II之效益

单元3—诊断

诊断—情境领导的第一个技能

发展阶段

四个发展阶段—D1

四个发展阶段—D2

四个发展阶段—D3

四个发展阶段—D4

发展阶段1—热情的初学者

发展阶段2—憧憬幻灭学习者

憧憬幻灭的原因

发展阶段3—能干但谨慎的执行者

发展阶段4—独立自主的完成者

微调你的诊断技能

一位聪明且具升迁潜力的经理的案例

你自己的发展阶段故事

D1—热情的初学者的需求

D2—憧憬幻灭的学习者的需求

D3—能干但谨慎的执行者的需求

D4—独立自主的完成者的需求

单元4—灵活性

灵活性—情境领导的第二项技能

指导行为

支持行为

解析领导行为—你将怎样说？

使用型态1的领导做什么？

使用型态2的领导做什么？

使用型态3的领导做什么？

使用型态4的领导做什么？

四种领导型态

四种领导型态之间的区别

LBAII自我—型态灵活性评估表

单元5—配合

领导型态与发展阶段相配合

情境领导II模式

LBAII自我—型态有效性评估表

督导过度和督导不足

选择活动“LBAII情境—我在何处督导过度或督导不足

领导型态配合情境录像

“配合”与“不配合”活动—型态1

“配合”与“不配合”活动—心得

型态1与发展阶段1相配合

型态2与发展阶段2相配合

型态3与发展阶段3相配合

型态4与发展阶段4相配合

作业

演练运用领导型1

领导型态1清单

演练领导型态1—脚本

演练运用领导型态2

领导型态2清单

演练领导型态2—脚本

演练运用领导型态3

领导型态3清单

演练领导型态3—脚本

单元6—SLII技能演练

SLII技能演练

SLII薄心智地图

发展周期

SLII游戏

SLII游戏工作表

领导型态1清单

领导型态2清单

领导型态3清单

演练领导型态4—脚本

领导型态4清单

发展你对每个领导型态的理解

鲍勃诺顿故事

退化周期

控制退化的步骤

“一对一”会谈

选择活动“一对一”演练—鲍勃诺顿

“一对”练习—自我

“一对一”会谈

单元7—建立伙伴关系

建立伙伴关系—情境领导的第三项技能

建立伙伴关系的步骤

解决关于发展阶段的分歧

解决关于发展阶段的分歧的步骤以

演练“建立伙伴关系”—凯瑟琳与鲍勃

建立伙伴关系会谈清单—凯瑟琳与鲍勃

演练“建立伙伴关系”—鲍勃与艾略特

建立伙伴关系会谈清单—鲍勃与艾略特

情境领导II-SLII—“建立伙伴关系练习表”

演练“建立伙伴关系“

一个真实的“建立伙伴关系会谈“笔记

建立伙伴关系会谈清单

单元8—计划行动

计划行动

选项1；思考你的学习

选项2：五个显著迹象

达标纲要—关键行动菜单

友好相处—鼓励的话语录像

附件A

恰当地和不恰当地使用领导型态1

恰当地和不恰当地使用领导型态2

恰当地和不恰当地使用领导型态3

对待低信心与低积极性

恰当地和不恰当地使用领导型态4

附件B

领导型态1清单

领导型态2清单

领导型态3清单

领导型态4清单

建立伙伴关系会谈清单

附件C

情境领导II-SLII—“建立模式”

领导型态配合情境录像

主意、领悟与意图