建设企业文化提升核心竞争力

有志提高个人技能或企业管理人士

·老板将企业文化看成另一个管理手段，而员工将其看成一种环境和精神需求；文化建设走入歧途，你是否意识到根源所在？是否知道沟通的三个网络，而你只涉及了一个？

·是否所有的企业都有文化？是否应该允许亚文化存在？为什么强调一个文化的联想最后要承认内部其实有两种文化？

·企业文化是否就是领导者的文化？

·企业文化建设是目的，还是手段？在与企业的生存、发展目标冲突的情况下如何处理？

·文化应该是优秀的，还是适合的？企业文化能够成为核心竞争力吗？

·企业文化建设如何避免走入思想政治教育的误区？

·企业文化能够解决利益分歧吗？

·你愿意工作在强势文化的氛围中，还是更加自由的文化里？强势文化如何演变为改革的障碍？

·企业文化中的价值观跟管理制度之间有没有界限？

为什么文化建设没有成效，或者为什么文化会在面临组织变革的情况下突然变得面目全非？

一般有下面四个原因：

1.文化建设并不能解决利益冲突。文化冲突是表象，其本质是利益冲突；企业不能通过文化建设来解决利益冲突，尽管可以暂时掩盖、压制这种冲突。只有在满足、解决员工的基本物质需求的前提下，也就是企业文化建设才会发挥作用。因此，企业文化建设的前提和基础是企业必须具备明确的战略目标，有效的价值分配体系。华为公司的任正非认为“华为的企业文化最终是要通过华为的价值评估体系、价值分配体系来发挥作用的,不能让雷锋吃亏”，就是务实、客观的做法。

2.文化失去目标性，无法支持战略。我们说文化是手段，它必须服务于战略这个目的。比如说海尔的效率文化，就是为适应同质化产品市场的激烈竞争需要而产生；TCL的内部企业家创业文化，惠普的人本文化，都是跟其战略相匹配。文化方向性的迷失往往也意味着公司战略方向的迷失。比如联想集团前阶段的亲情文化。由于联想对竞争环境和自身实力的过度乐观判断，导致了公司内部产生出一派歌舞升平的亲情文化，显然并不适应联想在IT行业面临的激烈竞争现状。

3.文化没有分阶段操作。企业的战略具有阶段性，因此文化也必须具有阶段性。阶段性意味着务实、有效、以可操作的语言表述。比如很多企业倡导的“以人为本”的理念，在不同的行业里应该有不同的具体解释：在建筑业应该表述为如何做好安全防范，而在智力密集型企业中强调的则是自主性、能动性的发挥。

4.改变了员工行为，却没有改变员工思想。员工行为一致是否意味着文化建设的成功？未必。所谓的阳奉阴违、背后小动作多的原因就是由于企业做了太多表面文章，也仅仅满足于表面文章。其实文化建设的内容包括的是物质表现、价值观、假设三个部分；普通员工、管理层对自己企业的老板虽然都可以直呼其名，但同样称呼背后的潜台词是不同的：有的人是在表达亲热，有的则表达的是尊重。所以说绝大多数国内管理专家对文化的理解片面化，往往忽略了假设部分的工作内容。表面化的企业文化建设是不会得到员工的真心拥护和支持的，反之会被员工看成是工作负担。

课程特点和优势

·务实、客观、有效是远景咨询公司的企业文化培训课程的最大特点。远景咨询公司的资深顾问为多家企业（湖南上市企业电广传媒、国能华电天津电厂）作过企业文化的内训，先后更有古井集团等100多家企业参加过远景咨询公司的企业文化公开课，并给予积极评价。

·本顾问先后在《中国经营报》、美国《财富》中文版、《IT经理世界》、《IT时代周刊》等发表过多篇有关企业文化的文章，包括《文化“治”不了企业》、《文化冲突，利益冲突？》、《文化差异，还是战略差异？》、《企业，你的道德底线在哪里》等，媒体大量转载。

·本企业文化培训课程的精髓来自于欧洲，集合了英国牛津大学商学院教授数十年对欧洲企业的咨询和顾问经验。以及远景咨询公司核心顾问团队十多年的国内一流企业高层管理，客户企业文化咨询项目经验总结，是目前国内企业文化咨询领域最新的知识体系。欧洲企业文化的管理理念与北美最大的不同，是文化始终与人联系在一起，而不是将文化剥离出来，作为单独的工作来操作。

课程内容：

·联想的企业文化

·生存文化

·把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中

·生存文化

·规范文化

·亲情文化

·重提创业文化

·同期的恒指走势

·倪光南事件（1）

·前后态度转变（2）

·孙宏斌事件（1）

·柳传志和媒体的态度（2）

·什么是好的文化？

·如何落实“建班子，定战略，带队伍”？

·宣扬什么？

·是否企业只会有，或者说只应该有一种文化？

·亲情文化的核心是什么？

·法大，还是情大？

·谁的联想？

·文化影响战略选择

·中国税务纳税百强企业

·吴敬琏的“大势”与“小理”

讨论要点

一、文化是从哪里来的？

（1）是否领导者的文化？

（2）为什么老板与员工对文化的需求不同？

（3）该否允许亚文化存在？

（4）强势文化是好东西吗？

（5）发现之旅：企业文化能够成为核心竞争力吗？

问题一：是否做任何事情都必须围绕核心竞争力？

问题二：溜不掉－能否成就百年老店？

问题三：偷不去－关公能否打过秦琼？

（6）企业文化的分类

（7）文化的国际化差异

二、如何进行文化建设

1、明确文化建设的目的

2、确定文化建设的阶段目标

3、充分发挥领导者的作用

4、文化建设要点

5、文化变革的六个核心步骤

三、文化建设误区？

以人为本：文化的操作性

理念导致行为差异：为什么不能学GE

如何看待平等主义

自闭的文化与充满活力的文化

要效率，还是要创造性？

创新的代价：北大方正的技术领先之路

女朋友和老婆的考验

将手段作为目的

仅仅建立了单向的企业文化

文化的概念被无限扩大

古井集团

缺乏阶段目标

华为基本法

华为的企业文化

华为文化的三个来源

文化与管理

两种管理者

改进文化的原则和方式

8小时以外的文化活动

总结

课程对象：董事长、总裁、总经理，企业中层以上经理人员，人力资源经理，以及企业文化工作的参与者