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总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。
课程大纲
第一章 为什么绩效主义毁了索尼
1. 案例分析：为何绩效主义毁了索尼？
1.1到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！
1.2中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段
1.3 为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，
不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他
1.4企业经营的3个命题
1.5研发绩效管理的常见三大误区
2. 案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么
2.1
为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？
2.2
为什么绩效主义成就了GOOGELE
第二章 谷歌的OKR
1 案例分析：Google为什么用OKR，什么是OKR？
2 OKR的基本流程
3 Intel绩效管理模式
4 OKR的思想——项目管理的思想
5 案例：制定自己人生的OKR
6 OKR的运用和解析
7 演练：制定自己人生的OKR
8 案例：Google研发员工OKR示例
9 OKR的四大优点？
10 OKR的考核周期
11 OKR如何打分？
12 个人/团队/公司OKR设定
13 OKR成功的关键
14 OKR的评分
15 绩效公示
16 OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开
17 奖金额度的决定
第三章 华为的PBC
1 华为如何制定年度研发绩效计划？
2 华为绩效计划制定的流程是什么？
3 华为绩效计划的6个步骤
4 华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1PBC的目标：WIN（WHAT）
4.2PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
4.3PBC的团队合作：TEAM（WHO）
4.4PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
4.5PBC制订的流程图（模板）
4.6案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）
4.6.1研发副总的绩效计划
4.6.2项目经理的绩效计划
4.6.3技术高工的绩效计划
4.7华为公司是如何对高层进行绩效评价
4.8总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方
第四章 学谷歌还是学华为绩效管理之殇
1 绩效管理之殇一：关注利益的分配而非创造价值
2 绩效管理之殇二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及
3 企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？
4 企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留
5 绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。
6 改善而非控制！
7 绩效管理的本质是什么？
8 绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单
9 华为公司考评体系建立的基本假设
第五章 学谷歌还是学华为研发绩效管理激励之道
——如何更好的激励研发人员
1 如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
2 动机理论赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR发奖金？
3 测试：激励你的因素是什么
4 研发人员激励的方法和技巧
a) 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
b) 华为的加班文化是如何炼成的？
c) 对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
d) 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
e) 激励的“三心二意原则”案例分享：如何留住技术大牛？谈？
5 手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？
a) 如何进行绩效面谈？
b) 绩效面谈的目的是什么？
c) 评估者的焦虑是什么？
d) 被评估者的焦虑是什么？
e) 评估者的两个注意：营造氛围驾驭沟通过程
f) 经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段准备阶段、面谈阶段、整理阶段
g) 绩效面谈中常犯的8个错误
h) 面谈过程中的6个法则
i) 演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？
j) 案例分享：一个管理者的感言
k) 如何进行批评与反馈？
l) 为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？
m) 识别情绪与防卫
6、绩效考评存在的主要误区
7、角色扮演：绩效面谈模拟
讲师介绍 — 张翱翔先生
资深顾问，罗兰格合伙人
产品质量管理专家
研发管理专家
产品创新专家
上海交通大学MBA
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
工作经历及专业背景
张翱翔老师拥有十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发质量总监，产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革；2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。
基于上百个成功和失败的项目经验，张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造，产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。
近年来，张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务，主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。
授课风格
张老师的讲课风格很朴实，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻，课堂氛围活跃，富有启发性。案例分析深刻，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。
擅长领域
产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。
核心课程
《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、《产品需求分析与需求管理》、《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与管理》、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理与员工激励》等。
咨询及培训客户
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、医疗器械、化工等行业。
部分客户有：苹果公司、中兴通讯、GE集团（中国）、迈瑞医疗、飞利浦医疗（中国）、西门子医疗迈瑞医疗、美的集团、荣事达电器 、格力电器、海尔集团、安吉尔、创维学院、海信、达安基因、基蛋生物、凯普医疗、万孚生物、平安集团、OPPO、VIVO、金立集团、三一集团、中国中车、中联重科、中车时代电气、车友互联、中集集团、山特电子、新大陆支付、升腾资讯、招商银行、长安汽车、比亚迪、东风日产、五菱汽车、宇通客车、中国卫星、赋安集团、东进集团、理邦精密仪器、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、创真软件、金蝶软件、易创电子、晶辰电子、珠海网博、光联通讯、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、长飞光纤、无限极等等。
客户评价摘录
讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。
风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚，二天课下来学到很多，真心感谢。
系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式。
——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋
严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。
——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东
精彩，娴熟，幽默，实用。
——GE（中国）医疗设备研发总监 张羽博士
张老师的课程新颖、实用、充满正能量。
——美的集团环电研发部长
