产品平台与技术管理—缩短开发周期达30%以上

公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：

通过产品平台规划，掌握未来若干年系列化产品开发的市场方向和技术方向；

通过技术规划，推动本企业核心技术能力建设；

理解并支持为产品平台和技术研发工作提供资源。

研发和中试职能部门管理层、产品经理/研发项目经理、研发骨干：

掌握产品平台的规划、设计方法，为系列化产品开发提供可共享系统架构；

掌握技术规划和实施方法，实现技术资源的积累并提升核心技术能力，提升产品竞争力；

掌握如何在新产品开发工作中推广应用产品平台和技术成果，实现基于平台的研发模式和技术重用，提升研发效率。

营销、制造、采购、售后服务、质量等部门主管：

理解本部门与产品平台工作的关系，掌握本部门如何参与产品平台和技术相关工作，以降低未来的系列化新产品开发工作与本部门的资源能力冲突的风险。

【课程背景】

苹果以iPhone1为基础平台，在2007年后每年推出一款新型号，后续型号可以继承很多技术，重用很多零部件，因此大大缩短了新型号的研发周期，提高了研发效率，并且大大加强了品牌形象。iPhone手机还具有独特的时尚外观、易用性、很“酷”的应用，就是说，苹果拥有自己独有的核心技术，从而获得了巨大的差异化竞争优势。

本课程结合案例介绍产品平台规划和设计方法，为开发系列产品提供可重用的系统架构和零部件，从而大大提升研发效率。为了打造系列产品的核心竞争力，本课程还介绍了技术规划方法和技术项目管理方法。课程首先介绍了产品平台、组件、技术等概念和它们的关系，其后针对中国企业的实际情况和顾问的咨询经验，对平台战略和技术战略的具体实施进行了详细的剖析，着重培养学员对研发体系中平台和技术两个要素的理解和实际操作能力。

本课程可以协助企业改善以下问题：

1.开发了很多新产品，但是缺乏核心技术，缺乏竞争力，陷入了价格战的泥潭；

2.企业有大量新产品开发项目，但是各项目重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源，拖延开发进度，降低了产品质量；

3.同系列产品之间也缺乏相似性，或没有形成系列产品，品牌形象不鲜明；

4.不懂得如何实现技术开发与产品开发相分离，新产品开发过程中遇到很多技术难题，开发进度时常拖延，错失市场机会；

5.客户需求稍有变化，就需要修改产品设计，产品灵活性不够，产品品种过多，增大了产品生产和售后服务成本；

6.零部件缺乏重用，品种过多，加大了测试工作压力、降低了可制造性、增加了备件品种，对产品设计质量、制造质量和成本、售后服务成本造成负面影响，同时还拉长了新产品开发周期。

1.了解新产品如何充分利用已有的技术成果，并降低新产品开发技术难度，从而有效缩短开发周期；

2.了解如何建立本企业产品核心技术，避免价格战的陷阱；

3.增加零部件重用，减少零部件品种，提高了可测试性、可制造性、减少了备件品种，可改善产品设计质量和制造质量，降低制造成本和售后服务成本，同时还缩短了新产品开发周期；

4.使同系列产品之间具备必要的相似性，有利于形成鲜明的品牌形象；

5.帮助实现技术开发与产品开发相分离，为成功实施“集成产品开发”奠定技术管理基础；

6.掌握产品平台的规划和应用方法，减少因需求变化导致的产品改型设计，节约研发资源；

7.为预研和技术开发人力资源预算提供依据，保障预研和技术开发项目的人力需求。

【培训特色】

?课程内容采用国际上先进的产品平台和技术管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品平台和技术管理体系。

?课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品平台和技术管理问题的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

?讲师具有十二年的产品开发、技术管理、产品战略规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会。

?讲师是产品管理和研发管理的业务专家，有丰富的产品平台管理、公共组件管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

【主办单位--博迈公司简介】

深圳市博迈企业顾问有限公司，是由一批在信息技术、家电、装备制造等行业享有声望的资深专业人士组建。在激烈的市场竞争中，博迈以帮助客户构建产品优势、打造组织大客户营销战斗力、提升管理者领导力，塑造企业核心竞争力为己任，期望成长为科技型企业的运营管理解决方案服务商，使博迈成为企业经营活动中不可或缺的合作伙伴。

博迈顾问团队已经为2000多家企业提供了专业的培训服务，完成了30多个产品管理咨询项目实施，客户遍及汽车、装备制造、通讯、家电及消费电子、软件、自动化、新能源、新材料等行业。其知行合一、结果导向、增值双赢的服务理念得到了广大客户群的高度认同与信赖。

【课程大纲】

1.产品平台和技术管理概述（2小时）

本章主要内容：本章深入解读产品平台和CBB（共用构建模块，CommonBuildingBlock）概念对技术成果共享的价值，并说明基于产品平台满足客户个性化需求的产品开发模式。本章还介绍了核心技术对于提高产品平台竞争力的重要性，说明技术管理与产品平台的密切联系。

1.1、典型问题

1.2、产品平台概述

1.3、共用构建模块（CBB）

1.4、产品平台和CBB的重要意义

1.5、技术管理概述

1.6、集成产品开发简介

小组讨论：汇总本小组最关注的产品平台和技术管理相关问题。

2.市场导向的产品平台战略和规划（4小时）

本章主要内容：本章结合案例详细分析产品平台规划的方法和步骤，并提供实用的操作表格。本章介绍产品平台规划方法从分析市场和客户需求差异开始，以保证规划结果能够满足市场和客户需求。同时，规划的结果细化为若干产品平台技术项目，以保证规划结果的可实施性。为了帮助学员理解和掌握，还安排学员针对其熟悉的产品系列进行相应的演练。

2.1、产品平台规划流程

演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表。

演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表

2.2、产品平台发展战略

2.3、产品平台绩效与生命周期

3.产品平台设计与与CBB提取和应用（2小时）

本章主要内容：本章介绍应用模块化设计方法进行产品平台总体设计，并从中提取各种CBB通用件的操作方法。本章还介绍了CBB的管理、维护方法，并重点结合产品开发流程，讲解如何推广应用产品平台和CBB。

3.1、模块化设计方法

3.2、总体设计及CBB提取过程

3.3、CBB管理与应用

4.市场导向的技术战略和技术规划（2.5小时）

本章主要内容：本章解读技术路线图如何从市场需求、产品需求导出技术需求，实现技术为市场和产品服务。并讲解制定技术路线图的技术规划方法和步骤，提供相应的实用表格。为了帮助学员理解和掌握，还安排学员针对其熟悉的产品系列进行相应的演练。

4.1、企业技术战略

4.2、技术路线图概念

4.3、技术规划流程

演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线。

5.技术开发管理（1小时）

本章主要内容：产品平台规划和技术规划的结果必须得到应用，为此需要开展预研性项目和技术开发项目等技术项目，本章介绍实施技术项目所需要的技术开发流程。由于技术项目与产品开发项目的实施过程早期相似、后期不同，本章介绍的技术开发流程从产品开发流程发展而来。

5.1、预研与技术开发概述

5.2、预研与技术开发流程

5.3、技术项目评审与考核

6.平台与技术管理组织架构（1.5小时）

本章主要内容：本章介绍企业研发体系中产品平台和技术工作的相关管理部门和职责，包括总体技术部门、技术专家组、预研部、ITMT、TDT，以及兼有相关职责的研发职能部门、IPMT。本章还特别分析了大型企业和中小企业技术管理组织架构和职责的差异。

6.1、大型企业技术管理组织架构

6.1.1、研发资源部门的相关职责

6.1.2、产品线管理部门的相关职责

6.2、中小型企业技术管理组织架构

6.3、预研部职责

6.4、技术相关横向团队

【讲师资历】

李仪　研发管理资深顾问，高级讲师

专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！

从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。

1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。

以该产品的软件和硬件子系统为基础平台，1995年以后华为成功开发了大容量C&C08（万门机）、移动交换机、智能业务交换设备等大量通信设备。可以说，该产品是华为成功发展的奠基石。

1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。

1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用， ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。

1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。

获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。

李仪老师所著书籍：

1. 《研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。

2. 《PDM：原理、方法与实践》，商业出版社，2007.1。