凝心聚力_如何打造合力攻坚的高绩效团队

企业中高层管理者

课程说明：

很多企业的痛点是团队的绩效不高，问题又主要体现以下两方面：

团队缺乏凝聚力与向心力，沟通不畅，合作不力;

团队动力不足与能力不强，责任缺失，执行力差。

这当中主要责任不在团队成员的身上，而是在团队管理者身上——管理者不懂得有效建设与管理团队，准确来说，就是不懂得如何高效赋能团队，造成团队的潜力得不到正常的发挥。这是管理者带团队时面临的迫切问题，必须得到解决，否则管理者存在的意义和价值就不大。

本课程主要围绕团队绩效不高的核心问题，如何来创造团队的更大潜能展开，作为管理者需要做好哪些相关方面的工作，提升哪些相关能力，从而为公司创造更大绩效。

这门课程帮助管理者打造一支荣辱与共、凝心聚力、同心同德、使命必达、自动自发、合力攻坚、生生不息的高效团队。

课程收益：

1.让管理者正确认识团队和团队凝聚力等相关问题，并有效建设与管理团队;

2.提高管理者自身的执行力，把工作管理到位，并使团队的效力发挥到最大化。

3.让管理者掌握定目标、做计划、拿结果、追过程等方面创造团队高绩效;

4.让管理者懂得带队伍，辅导与激励下属，确保团队高能力、高干劲、高绩效;

5.让管理者掌握如何打造奋斗者团队、协同团队、执行团队的策略与工具。

课程形式：

专家讲解、案例讨论、实操训练

培训特色：

1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨;

2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法;

3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快;

4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟;

5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

授课风格：

1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

课程大纲：

第一章荣辱与共：组建一支能打胜仗的优秀团队

1.何谓团队：人在一起叫团伙，心在一起叫团队;

2.团队精神：合作共赢、主动沟通、协作配合和勇于当责;

3.凝聚力：形成的核心要素是什么?如何打造团队凝聚力?有哪些具体工作?

4.团队的五个发展阶段：

组建期/激荡期/规范期/执行期/休整期;

不同时期的相应重点工作;

5.团队中的九种不同角色：

实干者/凝聚者/技术专家/协调者/信息者/创新者/推进者/监督者…

相关角色的注意事项;

6.影响团队协作的五大障碍：

无视结果/逃避责任/欠缺投入/惧怕冲突/缺乏信任

不同障碍的解决办法。

第二章凝心聚力：如何树立团队目标感-高绩效团队的“动力源”

1.使命感：用个人的理想点燃团队的梦想-诗与远方;

2.目标感：不只是那个冷冰冰的数字，而是那个“感”;

3.如何设定目标：

SMART原则/平衡计分卡;

目标制定的4个方法/制定目标的小窍门;

上下级出现冲突怎么办?

4.如何分解任务：

剥洋葱法/目标多杈树法;

WBS法：目标、任务、工作和活动。

5.如何制定计划：

为什么计划总赶不上变化?

计划制定的五步法;

工具：鱼骨图/行动方案/甘特图。

第三章同心同德：加强团队之间的沟通-高绩效团队的“基石”

1.沟而不通，问题在谁呢?如何衡量沟通能力?

2.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象;

3.人际沟通的3个步骤：编码、解码与反馈;

4.你知道“察颜观色”的准确比率吗?工具：梅拉比安公式;

5.人际沟通的“秘密之窗”：工具：乔哈里视窗;

6.共情沟通的4个基本原则：

先处理心情，后处理事情

先换位思考，后表达意见

先认真倾听，再解决冲突

说对方想听，听对方想说

7.掌握非暴力沟通：

4个基本要素：观察、感受、需要、请求

4个基本行动：从“你”到“我”的转变

8.如何反馈，让下属乐意接受?

原则：赫洛克效应、保龄球效应;

工具：SBI反馈法、BEST反馈法;

9.如何批评，让下属心服口服?

工具：BID反馈法

10.如何表扬，让下属心花怒放?

工具：BIA反馈法

11.和团队发生冲突时，怎么办?

工具：DK模型、CPR思维法;

冲突处理的基本步骤。

第四章使命必达：如何赋能团队执行力-高绩效团队的“保障”

1.案例讨论：谁的执行力最强?

2.何谓执行?何谓执行力?谁来执行?谁是执行者?

3.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通?

4.何谓执行商?执行商的基础是什么?

5.在商业发展上，执行商(BQ)比情商和智高更重要;

6.定义关键结果：

为什么必须定义结果?“我以为”“十不知”“位差效应”;

如何定义结果?它有什么基本要求?“why”比“how”更重要;

聚焦最重要的结果与关注引领性指标;

7.锁定关键责任：

问题1：为什么人们对责任敬而远之?

问题2：员工责任心缺失，其问题的关键在哪?

问题3：为什么责任会跳来跳去?

责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;

如何把握问责与容错的尺度?

8.关键跟进：人们不做你希望的，只做你跟进的;

不相信——不是对人本身，而是对过程和结果;

查核化——不检查就等于不重视;

例行化——你强调什么，你就检查什么;

督导化——即时解决问题，不要秋后算账;

9.关键复盘：事前推演，事后复盘;

为什么要复盘?知识收割与执行精进;

工作复盘的类型、流程、原则和障碍;

团队复盘的六个步骤和注意事项;

团队复盘的问题清单及复盘表单;

第五章自动自发：如何激发团队的内驱力-高绩效团队的“加速器”

1.领导的核心就是激发团队的善意;

工作不得力就是能力和素质不行?

2.激励问题讨论：

画饼充饥，员工不爱吃，怎么办?

掏心掏肺，员工不领情，怎么办?

设置奖项，员工不心动，怎么办?

给予奖励，认为应得的，怎么办?

3.把握员工的核心需求

五层需求如何“对症下药”?

三个维度如何“精准卡位”?

保健激励如何“即时升级”?

4.掌握心理效应有效激励

员工发牢骚，怎么看?牢骚效应;

常批评下属，怎么看?波特效应;

发现问题，怎么反馈?保龄球效应;

先批评，还是先表扬?阿伦森效应;

5.全面有效地激励团队

如何奖励让人“如狼似虎”?

如何采取走心计划“创造感动”?

少花钱也能有效激励的实用方法。

第六章授权赋能：

授权讨论：为什么领导者总是很忙、很累?

1.授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;

做个安静拿着地图的副驾驶;

让听得见炮声的人做决策;

授权人员的选择：什么样的人适合授权?

2.授权方法：授权两大模型;

激励-指导式授权模型;

权力等级式授权模型;

3.授权步骤：七字法;

4.授权问题：一放就乱、一管就死?

5.领导者是培训者与教练者;

721模型与贝尼斯定律;

1个培育法则与4个培训密码;

权威型、专家型、保姆型和教练型;

6.如何辅导下属：让下属牛逼起来!

OJT四步法/情境领导/辅导时机

7.如何教练下属?让下属睿智起来!

深度聆听：聆听4层次/高能提问：OF提问法;

教练模式：五级反馈/八个忌语/六句口诀/纠偏四步法

即时反馈：BEST反馈法/教练工具：GROW模型;

第七章合力攻坚：如何打造高效联动的狼性团队-高绩效团队的“助推器”

1.如何建立奋斗者文化：

三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动;

三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感;

三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的;

2.如何铸就铁军型执行文化：

破窗效应/墨菲机制/蘑菇定律/热炉机制;

3.如何打造共赢型的协同文化：

内部客户机制/团队绩效制/罗伯特议事机制;

共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。

4.如何让团队文化落地生根?

执行法治化：人才盘点(绩效/价值观)

文化道具化、内容可视化：氛围营造

仪式固定化：三年香五年醇十年陈

内容形象化：阿里土话(102句)：

案例故事化传播化

思想培训化

第八章生生不息：共建团队生态，让人才进化与发展

问题讨论：什么样的人才算是人才呢?

问题讨论：企业与人才到底是什么关系?

1.如何选人：选人的误区和原则;

套娃现象/变招为抢;

2.如何面试：常见问题、关键流程、信息判断;

问话技术—STAR面试法;

3.如何用人：用人的原则和策略;

问题讨论：用人不疑，疑人不用?

严丝合缝/用人所长;

4.如何培育人才：

一流人才的培育法则;

人才培训的关键密码。

师徒制：如何让新人快速上手?

储干制：如何把“苗子”打造成“干将”?

璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”?

轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才?

5.如何做人才挽留：留人留心/四步法;

问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去?