员工辅导与培育

全体员工

第一章员工辅导与培育的基础

1.管理者，是培训者与辅导者;

2.员工培训与辅导的基本原则;

3.员工培训的4个关键密码;

4.把握辅导时机与注意事项;

5.离场测试：如何复制更多的“你”?

告诉他该做什么(职责);

告诉他做好的标准是什么(标准);

训练他如何做好(培训);

让他去做(授权);

反复修正，直到你可以离场(检讨);

去做更应该做的事(开拓);

让他也学会并实践1-7步骤(复制)!

6.情境领导：对不同阶段的员工，因材施教

1)D1：热心的初始者(高意愿、低能力)→S1：指挥

和OJT教练四步法;

纠正行为的反馈步骤;

2)D2：梦醒的工作者(低意愿、低能力)→S2：教练

3)D3：勉强的执行者(低意愿、高能力)→S3：支持

4)D4：成熟的贡献者(高意愿、高能力)→S4：授权

权力等级式授权模型;

激励-指导式授权模型;

授权的基本原则和步骤;

第二章教练：引导与启发，促动员工自思考

1.何为教练

为什么滑雪教练可以培养出网球高手?

教练存在的前提：相信人的潜能;

教练与指导的本质变化;

教练技术的两大关键：听和问;

提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处;

案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看?”

案例：诸葛亮是如何败给司马懿的?

2.以赋代教：重点不是教，而是学;

促动，让他产生顿悟;

如何促动：六句口诀。

教练与辅导的八大忌语。

3.教练的第一技能：深度聆听

第四级聆听;

3R聆听模式。

4.教练的第二技能：高能提问

赋能式问话的技巧;

精准提问的七个“抽屉”;

直逼本质的五个“WHY”。

5.教练的第三技能：群策群力

需要追求意见一致吗?

两个群策群力的方法;

如何让会议碰出火花?

6.教练的GROW模型

1)Goal：目标设定

期望的成果是什么

2)Reality：目前状况如何

挖掘真相

澄清

理解

3)Options：:你有哪些选择?

探寻备选方案

征寻建议

4)Will：你要做什么?

阐明行动计划

设立衡量标准

规定分工角色

建立自我责任

第三章督导：过程管理，辅导下属高效执行

1.第一步：结果定义：清晰、量化、可考核

为什么要定义结果?

如何定义结果?

2.第二步：赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标

责任除以2等于0;

僵化、优化、固化;

小心，责任跳到上级身上;

问责与容错的尺度。

3.第三步：督导：人们不会做你希望的，只会做你检查的

深度跟进，是赋能的一部分;

查核化——不检查就等于不重视;

例行化——你强调什么，你就检查什么;

督导化——即时解决问题，不要秋后算账;

问题处理的CPR模式;

如何协助员工进行问题分析与解决?

4.第四步：反馈：动力与学习源自对结果的有效反馈

工作反馈是不可少的一部分;

反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应;

积极性反馈：让团队产生巨大能量;|工具：BIA反馈法

发展性反馈：这样批评员工不抗拒;|工具：BID反馈法

引导性反馈：让人主动思考问题解;|工具：BEST反馈法

反馈机制：热炉定律;

工作反馈的模拟与演练。

5.第五步：复盘：通过复盘提升工作能力

为什么要复盘?知识收割与执行精进;

联想复盘法和美军的AAR法;

工作复盘的类型、流程、原则和障碍;

原则：必然性/及时性/参与性/全面性

障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

团队复盘的六个步骤和注意事项;

步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

团队复盘的问题清单及复盘表单;

团队项目复盘模拟与演练。

第四章辅导：学会共情，做好员工的心理调适

1.什么是共情?如何共情?

2.如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对?

3.不同场景的辅导策略：

当员工心情不好时，如何辅导?

当员工业绩下降时，如何辅导?

当员工出现差错难过时，如何辅导?

当员工有挫败感时，如何辅导?

当员工不愿调动时，如何辅导?

对努力却失败的员工，如何辅导?

面对说泄气话的员工，如何辅导?

4.如何化解与调适团队的冲突?

5.目标与价值观的传达与辅导;