向管理要效益_腰部管理者五大核心能力提升

中层管理

前言：

本建议书为规划贵司中层管理人员提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程规划的说明

阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。中层作为承上启下的关键一节，主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。因此，在三层架构中，中层的职责尤为重要。阿里把好的中层管理者定义为5大能力，快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢以及把握关键。管理大师-彼得德鲁克卓有成效是可以学到的。

课程目标：

提升管理者，快速应变的技巧：拥抱变化，善于总结；管理变化，快速行动；预测变化

提升管理者，迭代创新的技巧：包容试错、挑战现状、超越常规、快速学习

提升管理者，群策群力的技巧：平等对话、鼓励参与、共识承诺、高效执行

提升管理者，协作共赢的技巧：跨部门沟通、规划资源、整合资源、向上管理、虚拟团队管理

提升管理者，把握关健的技巧：识别关键、模糊决策、保持专注、聚焦目标

课程特色：

针对管理必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具,使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

授课方法：

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

课程大纲：

第一单元：应变力提升-快速应变，拥抱变化

一.互联网时代需要的组织管理

外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

传统管理的模式开始变迁

组织设计创新将会日新月异

中国式管理思想必然逐步建立

二.互联网时代工作者的特性

成长背景的特殊性

工作动机与对工作心理预期的变迁

多元化的价值观

与现有管理方式的冲突

三.重新定义互联网时代的管理者

管理的四大构面及工作

因应变化—变革成为常态

从控制者转变为支持者

重新定义新一代的管理者

四.互联网时代对中层管理者的任职要求

快速应变

拥抱变化

善于总结

管理变化

快速行动

预测变化

第二单元：创新迭代力提升-迭代创新，快速学习

一.互联网形态下的企业经营环境的巨变

经营成本的激烈上升，产业竞争激烈

消费者需求不断变化，消费渠道不断改变

移动互联网改变一切，包括管理模式

领导方式的转变

二.互联网形态下的管理课题思考-迭代创新

对原商业模式的再思考-互联网时代的创新组织模式

新的领导模式-赋能领导力型崛起

三.猎寻机会-把握创新

加入探索发现之旅-培养洞察力

把握主动权

赋予挑战以意义

有的放矢

意义来自内心

革新与创造

搜求新奇的想法-不断创新

超越常规

四.试验和冒险-包容试错

将变革视为挑战

从错误中学习

提高心理承受能

五.快速学习的5个核心要素

自我认知-能够洞察自我、清楚地了解自身的优势和劣势、清除盲点

心智敏锐-接受复杂事物，以独特和不寻常的方式考察问题，充满好奇并能在不同的概念之间建立新的连接方面所能达到的程度

人际敏锐-以开放态度对待他人，享受与多样人群互动，理解他人的独特优势、利益和限制，并利用他人有效完成组织目标方面所能达到的程度

变革敏锐-不断探索新的选择和解决办法，并对领导组织变革感兴趣等方面所能达到的程度

结果敏锐-在被挑战所激动，能在第一时间，和／或在困难情况下通过智慧和激励他人来交付成果方面所能达到的程度。

六.扩展快速学习力的基本技巧

积极的学习

提高观察力

善用联想法

改变有关的参数

改变环境

进行脑力激荡

七.实战练习：业务设计领先模式及创新焦点

未来业务组合

创新模式

资源利用

第三单元：群策群力，高效执行

一.群策群力-解决问题

什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

共同协作-透明流程组织构建方法

聚集主要人员

创造一个动态的规划流程

分配权限

实现目标

共创-将“群策群力”作为发展的动力

关注“延伸性”-重新思考的推动力

开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程

鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力

群力群策-实施路径图及工具应用

计划“群策群力”和工具运用

如何找出“群策群力”要解决的企业问题

成立“群策群力”设计小组，制定目标

引导“群策群力”和工具运用

如何将“群策群力”流程导向成功

小组改进建议的产生-如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘

有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

改进建议陈列-建议筛选的流程、方法和原则

实施“群策群力”的改进建议和工具运用

快速行动团队建立-如何制定实施计划

如何在组织中进行“群策群力”的推广

实战讨论-解决现实问题

群策群力，解决现实问题

二.平等对话

三.鼓励参与

四.共识承诺

五.高效执行

第四单元：协作共赢，整合资源

一.打破组织边界-无边界管理

二.有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

三.传统的企业组织结构的边界

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

四.跨部门-沟通的要点

尊重和欣赏

换位思考

知己知彼

逆向思维

五.管理沟通的五大能力

知道沟通渠道的能力

知道沟通结构的能力

掌握策略关键点的能力

长期而全面布建关键点的能力

总体关系管理的能力

六.规划资源

七.整合资源

八.向上管理

强化全局视野

选择适当的沟通方式

运用对方的思考逻辑

尊重他人的主导权

争取高层的支持

九.虚拟团队管理

十.实战演练-协作共赢，跨部门协作，整合资源案例

第五单元：把握关健，聚焦目标

一.把握关键，识别关键

识别当前核心要务

二.模糊决策-优化组织决策

决策过程之关键因素

决策框架之陷阱

未从回馈中学习之陷阱

三种群体决策之风貌

成长未来的赢家

三.保持专注

聚焦任务核心

四.聚焦目标

制定清晰的目标标准

发展策略目标

强化激励反馈

五.实战演练-识别当前任务，做决策，聚焦当前目标案例