第一章.组织设计与管理探讨
一、初步认识组织管理
1.什么是企业的组织?
2.组织在管理中的价值
3.组织管理常见问题
4.组织结构的特征因素
5.组织结构的权变因素
6.管理平台与组织设计
–企业管理常见问题;
–管理平台及其作用;
–管理平台搭建过程。
7.企业生命周期各阶段的组织特征
二、组织设计的原则与程序;
1.组织设计的基本原则
2.组织设计的程序
三、组织框架设计;
1.组织系统表
2.组织系统表的构成要素
四、管理幅度与管理层次设计;
1.管理幅度设计
2.管理层次设计
3.高长结构的优缺点
4.扁平结构的优缺点
5.组织变化的趋势
五、集权与分权设计;
1.集权与分权的影响因素
2.经济责任中心
3.不同责任中心的权限
4.经济责任中心的选择
六、不同组织形式及优缺点;
1.组织形式及特点
2.直线职能制示意
3.直线职能制优缺点
4.事业部制示意
5.事业部制优缺点
6.矩阵制示意
7.矩阵制优缺点
8.多维立体组织结构
七、高层组织设计
1.股东大会职权
2.董事会职权
3.总经理职权
4.监事会职权
八、部门结构设计;
1.职权分解
2.横向协调设计
小组讨论:结合公司组织管理状况,讨论组织设计与管理的改善思路
九、组织评价及组织变革
1.对组织模式的评价标准
2.组织变革的内涵
3.组织变革的方式
4.知识经济对组织管理提出的挑战
十、从组织设计到人力资源规划
1.组织设计是人力资源规划的前提
2.人力资源规划的方法
第二章.国内外集团管理模式探讨和借鉴
一、国外企业集团管理模式研究
1.国外企业集团的治理结构
美国企业集团的治理结构
日本企业集团的治理结构
德国企业集团的治理结构
美国、日本、德国企业集团治理结构的对比
2.母子公司组织体制分类与选择
母子公司组织体制:概述
母子公司组织体制:U型模式
母子公司组织体制:H型模式
母子公司组织体制:M型模式
母子公司组织体制:U型、M型、H型组织体制比较
设置的基本原则
母子公司组织体制的选择
3.国外母子公司的组织体制
美国母子公司的组织体制
日本企业集团的组织体制
国外组织体制的给我们的启示
二、国内集团管理模式
案例一:上海仪电集团
1.独特的法人治理结构
集团演化历程
国内母公司形成的两种形式及其治理结构
上海仪电集团是授权形成的企业集团
上海仪电集团法人治理结构:子公司
2.集团的管理规范体系
上海仪电的集团定位
构造管理体制的主要思路
建立和完善制衡机制
处理母子公司关系的原则
制衡机制必须依托集团内部的法规
上海仪电集团管理体系构造
六大管理系列功能介绍
上海仪电集团工作管理体系表
3.母子公司管理(3+3+1模式)
3+3+1管理模式体系
重大经营决策权
人事管理权
投资决策权
财务预算管理
战略管理
运营监控管理
产权事务管理制度
法定程序和内部程序
三、国内集团管理模式
案例二:一汽集团
1.体制改革
一汽集团历史演化
一汽集团发展战略
公司化体制改革动因
公司化体制改革主要工作
2.组织机构
集团公司按照母子公司模式定位
集团公司改革后的组织机构:委员会
集团公司改革后的组织机构:职能部门
集团公司改革后的组织结构图
3.集团的管理与监督
集团公司的管理原则
集团公司的管理内容
强化重要事项的内部监管
4.集团的部分管理流程图
经营计划与预算控制流程图
现金流量管理流程图
资产管理流程图
子公司借款管理流程图
子公司发行股票、债券管理流程图
产权转让与出售管理流程图
企业购并管理流程图
企业资产分割、托管的管理流程图
证券交易和外汇调剂管理流程图
增加减少注册资本管理流程图
价格管理流程图
统计与会计核算管理流程图
财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图
基建技改管理流程图
清算、解散、破产管理流程图
子公司总会计师管理流程图
功能评价管理控制流程图
二、国内外集团管理模式的借鉴
1.母公司影响子公司决策的五种形式
形式一:通过股东大会形式
形式二:通过母公司董事会形式
形式三:通过子公司董事会形式
形式四:通过母公司对子公司业绩的考核与指导
形式五:通过派遣董事等高层管理人员影响决策
2.母公司对子公司的综合治理
母公司对子公司的综合治理:考核控制
母公司对子公司的综合治理:权限控制
母公司对子公司的综合治理:人事控制
母公司对子公司的综合治理:信息控制
母公司对子公司的控制重点
3.管理控制过程中需注意的问题
管理控制过程中需注意的问题
财务控制:从人员与制度上强化财务控制
财务控制:现金管理
财务控制:预算管理
财务控制:审计管理
结束语:桑塔纳和奔驰