业务驱动的战略性人力资源管理

企业中高层，人力资源负责人

【课程背景】

企业的发展靠两条腿走路，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理机制。这个阶段的企业，只有通过逐步建立和完善企业的管理制度，优化组织结构和流程，培训和储备一支优秀的人才队伍，建立健康向上的企业文化，才能在市场竞争中脱颖而出。在二十一世纪，成功的企业会把人力资本作为他们最独一无二的资产。现代管理越来越从“以事为中心”的管理模式向“以人为中心”的管理模式转变，“人高于一切”的价值理念得到越来越多的企业家的认可。我国现代管理者面临前所未有的挑战：

如何在社会转型以及经济全球化的过程中调动每个员工的积极性以充分利用并合理开发人力资源？

如何从全局和宏观的角度来管理员工并且使所有员工的潜能得到充分的开发？

本课程的最终目的就是要帮助您通过管理企业最有价值的资本――人，来谋求企业的成功。

【课程收益】

认识在崭新的商业环境中如何带领企业持续成长；

认识企业成长不同阶段的瓶颈与突破之路；

了解人才和组织对商业成功的战略重要性；

学习如何制定发展战略实施能力的系统框架；

认识根据企业的战略与文化构建企业的胜任素质模型；

明确用人标准，科学评估，识别和发掘员工的优势与潜能；

掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。

【课程大纲】

第一部分人力资源管理与经营业务发展关系

一、人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分

二、企业成功的两条腿

三、企业创造价值模式的变化；

四、盖洛普的“S”型路径

五、企业成长的四个阶段

六、企业成长之痛

七、什么是企业的战略？

八、关于战略的3C分析的概念

九、中国高成长企业的潜在问题与解决之道

十、支持企业的高成长组织建设模型

十一、什么对企业真正有效：4＋2方程式

十二、中国企业的双重挑战

案例分析：华立集团案例

GE案例

旭日升案例

第二部分业务驱动的战略人力资源规划

一、如何通过人力资源管理实践获取竞争优势

二、现代企业HR体系的三个层面

三、人力资源规划的三个维度（老板、业务部门、职能部门）的平衡

四、人力资源管理实践的三个阶段

五、人力资源管理政策主要涉及五个关键环节

六、人才管理重心的转移：事后管理→事前管理

七、人力资源发展战略

八、人力资源战略实施分三步走

九、建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系

案例分析：联想为何超过方正

宝洁的人力资源政策

第三部分人力资源战略的人才任用与发展

一、高成长企业人才发展的CTAD模型

二、驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准

一、胜任素质模型构建的指导方针

二、建立胜任素质模型的基本流程与步骤

三、识别胜任素质的基本工具

四、关键岗位胜任力模型范例

五、胜任素质辞典的建立与应用

三、任用平台：科学评估，用人之长

1、人才测评维度与测评方法的匹配

2、专业胜任素质、心理胜任素质的内容与评价方式

3、工作能力、职业操守素质的内容与评价方式

4、360胜任素质反馈报告

5、内部测评师的培育与团队建设

四、成长平台：有效指导员工成长

1、课程体系开发的PDCA模型

2、制订基于胜任素质的员工发展计划

3、接班人计划的制定与实施

4、职业生涯管理

5、基于胜任素质的企业文化建设

6、学习型组织的建设

五、激励平台：建立以人为本的多元激励机制

1、激励的核心目的：激励价值创造

2、如何有效制定绩效目标

3、绩效评估与反馈

4、持续的沟通与改善

5、建立分享的机制与文化