管控突破

培训对象:　企业董事长、总经理，副总经理，部门经理等中高层管理者　

　 培训方式:

企业内训培训目标

管控是中国企业家最不注意，同时也是能力最差的地方；权力源于流程，腐败源于没有流程，管控始于流程。

企业内训课程大纲

管控突破企业内训课程

P1财务控制力――凭什么应对“生命线断流”的危机？

姜博士咨询要点一：预算体现总裁的战略――门从哪开，人从哪走

姜博士咨询要点一：超越面子文化――你越是看重谁，你就越要审查谁

一、“预而后立”――预算控制

A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源

B、控制力措施：通过战略分解制定预算/“三点一线”硬约束

C、公司案例：邯钢宪法――预算控制力就是先进生产力

二、“现金至上”――现金控制

A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”

B、控制力措施：堵住三大漏洞/两大检查模式

C、公司案例：美联航之惑――盈利企业也会遭遇“缺血性”休克！

三、“有去有回”――应收账款控制

A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定时炸弹

B、控制力措施：财务控制，销售执行/定期报告，定期对账/回多少，奖多少

C、公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险

四、“政从正出”――企业内部审计

A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”

B、控制力措施：常规审查与重点审查相结合/“七种武器”/内部审计KPI

C、公司案例：安然、安达信败落――自作孽不可活

P2中高层控制力――凭什么防止英才变庸才？

姜博士咨询要点：建立一个不依赖于任何人的人力资源系统

姜博士咨询要点：战略人力资源――我们在未来是什么，我们就储备什么

一、“伯乐相马”――中高层管理人员的规划与选用

A、管控黑洞：“人才短板”――没有人才的储备，就没有真正的扩张!

B、控制力措施：建管道/定标准/做机制/造文化

C、公司案例：李汉生抱撼方正――“中国IT第一空降兵”的滑铁卢

二、“明察秋毫”――中高层管理人员业绩检查

A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的”

B、控制力措施：中高层“业绩检查四步法”

C、公司案例：“对事不对人”――GE的质询会议制度。

三、“明辨优劣”――中高层管理人员业绩考核

A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题

B、控制力措施：中层看业绩/高层看增长

C、公司案例：动静自如――联想集团的考核实施体系

四、“奖优罚劣”――中高层管理人员激励

A、管控黑洞：为什么一起创业的“开国功臣”不思进取

B、控制力措施：年薪制/年终效益奖/中长期激励/淘汰机制

C、公司案例：中层腐败――百年宝洁为何在中国风光日微

P3质量控制力――凭什么做到质量“零缺陷”？

姜博士咨询要点：增值战略――对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润

姜博士咨询要点：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？

一、质量入口关――资源提供过程的质量控制

A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意

B、控制力措施：把握客户价值/强化质量意识/识别客户需求

C、公司案例：“客户满意竞赛”――摩托罗拉的质量控制培训体系

二、质量过程关――产品实现过程的质量控制

A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。

B、控制力措施：设计环节/采购环节/生产环节/物流环节/服务环节

C、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？

三、质量检查关――质量监测、改进

A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！

B、控制力措施：每天进步1%/质量管理KPI

C、公司案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！

P4供应控制力――你能从容应对突如其来的供应链危机吗

姜博士咨询要点一：供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作

姜博士咨询要点二：多输的供应链格局向双赢合作的供应链管理模式转变

一、“正本清源”――供应商开发选择

A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的成本支出；

B、控制力措施：供应商选择流程/战略伙伴措施

C、公司案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大的错误；

二、“战略伙伴”――供应商发展

A、管控黑洞：什么叫厂商寝食难安？

B、控制力措施：工厂检查流程/结果的处理办条例

C、公司案例：供应商控制――克莱斯勒如何节省21亿美元？

三、“优胜劣汰”――供应商考核淘汰

A、管控黑洞：不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗？

B、控制力措施：关键绩效指标（KPI）体系/三级供应商奖惩办法

C、公司案例：商业奇迹IKEA（宜家）如何成功进行供应商考评的？

P5渠道控制力――你的渠道控制是否坚强有力？

姜博士咨询要点：要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破

姜博士咨询要点：战略选择，双赢发展

一、“正本清源”――渠道规划、选择

A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根

B、控制力措施：渠道设计――渠道模式及渠道商的选择

C、公司案例：清华紫光成功搭建渠道体系

二、“通路制胜”――渠道监管

A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商

B、控制力措施：渠道价格/渠道回款/渠道推广/渠道冲突的控制

C、公司案例：兵败渠道革命――乐华的“生死存亡”悬于一线！

三、“战略导向”――渠道考评激励

A、管控黑洞：凭浮于表面的信息、业绩结果和经验考评

B、控制力措施：矩阵式的渠道商选择评估/六种方式提升核心渠道忠诚度

C、公司案例：可口可乐如何确保经销商考核评估公正准确

P6客户控制力――你能持续不断地嬴得客户满意吗？

姜博士咨询要点――没有付出可能有收获吗？

姜博士咨询要点――客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？

一、“价值之源”――客户开发的管理控制

A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业”

B、控制力措施：客户资料卡/“分期付款式”开发模式/“漏斗开发模式”

C、公司案例：从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程

二、“宾至如归”――客户关系的管理控制

A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？

B、控制力措施：总裁时间检查法/一线员工做法推广/检查客户满意度

C、公司案例：美国Hertz公司的客户服务----建立健全的客户档案

三、“客户至上”――客户投诉的管理控制

A、管控黑洞：成交前客户至上，成交之后自己至上；

B、控制力措施：客户投诉处理流程/客户忠诚计划

C、公司案例：“关心客户会”――戴尔是怎样倾听客户声音的？