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企业内部控制

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郑百文内控失败分析

  1、控制环境失败

   1)法人治理结构极不完善

   郑百文第一大股东郑州市国资局持股14.64%,前10大股东持股仅26%,第一大股股东将股权划归与郑百文经管(放弃监督权)。上市暮集的资金2亿多拆借,挪用结果至今未还,1998年用配股的1亿元投资建设营销网络。监事会,股东会没有一点异议。

   2)管理理念混乱

   1998年公司年报也承认:重经营,轻管理;重商品销售,轻战略经营;重资本经营,轻金融风险防范;重网络硬件建设,轻网络软件完善;重人才引进,轻人员监管和培训。

3)经营方针失误

    郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司。1998年家电分公司销售由上年的65 .71亿下降到24 .43亿。公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论:由河南省建行出面承兑,向四川长虹出具银行承兑汇票(1997年,建行承兑总额突破50亿),郑百文买断长虹的电视产品,并下游批发商赊销。郑百文认为,商业银行的信誉、生产商的信誉和 销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架,大生产、大市场、大流通,这种工、贸、银的结合模式,是“一石三鸟”。完全没有考虑风险,直至信用关系解体,公司陷入困境。

    4)决策随意

   1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司,但始终未生产。后又不经可行性论证,投巨资设40多个分公司。1998年,在财务紧张的情况下,又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂,仅三家公司合并就产生未确认的投资损失286 .97万。

    5)人事管理不当

   为刺激职工,以销售为指标,完成指标者封为副总,可以自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂,商品大量高进低出,留下4亿多未收帐款至今未收回。但任职几年的分公司经理,却开上了宝马,住上了豪宅。

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