人才管理的七大怪招

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统做法

是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既

不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既让员工感到有轻微的压

力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。　

■业绩最佳时立即调整　

　　这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一

个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。

因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，

对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。　

■评选优秀的比例必须达到70%以上　

　　长期以来，企事业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公

务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会

的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现有少数单位反其道而行

之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论

依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数

鞭打少数。　

■员工想干什么就让他们干什么　

　　有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理，哪

有那么多位置呢？这里说的不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一

行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。

人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、

爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，

才能各展其长，充分释放自身的能量。