增效密码—绩效管理实战

企业中高层管理者，以及想成为绩效增长顾问的管理者

课程背景：

高速增长时代绝尘而去，竞争激烈的背景下，高质量增长才是趋势。对外抓营销，对内抓绩效，但面临的主要问题：

绩效管理明明是个好工具，无论是管理者还是员工都抗拒，消极应对;

绩效体系按照流程在走，但是绩效指标不能有效衡量部门/岗位贡献;

公司级的目标重点不突出，分解到部门也很难被认同，很难达成共识;

对绩效的理解就是打打分、扣扣钱，考核指标与实际的经营成果两张皮;

绩效结果只用于奖惩，没有发挥应有价值，帮助落地战略、绩效提升。

课程亮点：

以终为始：以帮助管理者成为绩效增长顾问为导向，从帮助管理者树立正确的绩效管理理念为切入点，重点聚焦绩效管理的方法、工具;

训战结合：用“343”模式(30%的理论+40%的案例和工具演练+30%的精辟点评);

精准复盘：老师对理论、模型、工具的核心思想、学员练习的点评意见，结合课程内容形成PDF文件，帮助复盘和学以致用;

行动建议：针对性布置训后作业，以及针对后续作业提出点评意见。根据企业实际情况，附上关于后续有效推动绩效管理的老师建议。

课程收益：

1.掌握三层级绩效目标分解的步骤、方法和关键工具：绩效飞轮、战略地图、因果策略法、价值链分析法、内部客户法;

2.掌握关键指标设计的来源、原则、方法和关键要领：四大原则、五大来源、多快好省法QTQC、六要素法;

3.理解绩效改进与绩效反馈的原理、步骤以及核心工具：BEM模型、绩效改进计划表、绩效面谈程序表;

4.掌握有效的绩效管理的核心要领：绩效四层次水平、绩效管理的角色分工、绩效管理的三层次价值。

课程大纲：

模块一：高绩效文化正确认知绩效文化——绩效管理全景图导论

思考：没有仪表盘，您将如何驾驶汽车?

经营管理四大难题

企业绩效管理现状面面观

①看图说话：重新定义绩效

②案例分析：这张公司级的考核表，有啥问题?

③到底谁需要绩效?

绩效水平4.0：绩效管理从无效到有效

绩效管理的三层次价值

①研讨：你眼里的绩效是什么?

②看图说话：种树与修铁轨

绩效从无效到有效的三层次水平;

绩效管理的三大目的和一个核心;

绩效管理全景图：四大体系一沟通，赋能团队业绩冲

①自测：绩效管理成熟度测评

高绩效文化的四大原则

①自主担责：将别人的问题转换成自己的问题;

②未来思维：将过去的问题转换为未来的目标;

③成果导向：将手段的问题转换为成果的目标;

④系统思维：将点状的思维转换为系统的思维

模块二：战略解码战略解码清晰描述战略，形成公司级目标达成策略地图

三难之痛：战略难落地、组织难赋能、业绩难增长

核心观点：认同的准确，比绝对的精确，更重要!

①企业做大做强的逻辑

战略地图：业绩增长五环

战略共识研讨：上下同图、上下同频、上下同心

业绩增长公式：因果一致性

战略解码：九阳真经一张图

竞争战略分析：知己知彼、聚焦差异化

差异化定位：用户需求趋势带来的角色分化

案例分析：战略解码差异化定位，避开价格战，打造核心竞争力

研讨：本公司的瓶颈点与机会点

②战略发展：企业发展四阶段

三种盈利模式

财务目标：未来的钱代表了企业的未来

③解码客户潜力：客户层面的三个核心问题

思考：客户是谁?

精准客户画像：一刚二高标签化，精准营销成交快

客户画像标签化：客户定位描述精准分类找增量

客户层面五大目标

客户价值公式

客户价值：聚焦独特价值，小资源干大事

客户价值：聚焦独特价值，打造差异化优势

研讨：发现价值，聚焦独特，小资源干大事

客户价值与产品价值主张的契合画布

案例分析：某软件公司的产品迭代

业务转型升级案例：某软件公司三代明星产品规划，实现双10倍速增长

④流程效能

小视频：协同的团队力量

流程效能：聚核高产出

流程效能管理：尤其是业务流的管理，决定了企业的成败

流程效能：每个客户都是留量入口，核心是超预期

流程效能：要开展哪些关键活动

案例分析：某电机公司的流程效能策略和组织策略

案例分析：某医疗传媒网络公司的流程和组织策略

练习：练练线-某网络医疗公司的流程效能

⑤组织人效

组织绩效模式的变化

组织人效：事在“人”为，从无形资产到有形结果

案例分析：某医疗器械公司，信息库建立帮助人才开发

练习：连一连某网络医疗的组织人效策略

小视频：城市攻坚战-炮弹-合金技术-人才

⑥画好战略地图的四大原则

从地图到公司级绩效指标：某医疗传媒网络公司战略地图

公司级绩效指标：从目标到指标QTQC模型

案例分析：公司级目标转绩效衡量指标

模块三：目标分解从公司级目标分解到部门级目标，形成部门级绩效计划

让梦想照进现实——从战略到执行，化战略为行动

工具：目标分解矩阵

从公司级绩效到年度经营计划

①职能战略分解表

②自上而下的绩效标准

③公司战略-部门目标-部门计划-岗位指标的驱动链接

④三层级指标五大来源

价值链分解法

内部客户成果法：从生意的角度看部门的产出

①重新定义产品

思考：各部门的产品是什么?

案例分析：各部门的客户、产品和指标是什么

练习：内部客户三问，问出部门有效产出

驱动要素法

案例研讨：影响因素VS驱动要素

①驱动业绩的来源

②驱动建立过程标准

③驱动公式法分解目标：找到关键驱动要素

④设计驱动公式-业务类

⑤用发展思维设计驱动公式，从关注结果转为关注前置驱动

⑥驱动要素的四大特点

案例：某IT公司的部分驱动公式

⑦设计驱动公式-管理类

⑧三种类型的指标：案例分析

案例：动作分解如何促进员工能力成长

⑨管理者的生意模式是什么

练习：完善部门职能的生意模式表，并描述一个一级问题

企业业绩倍增价值链

模块四：指标设计建立公开、公平和公正的绩效评价标准

指标设计的四大原则

指标设计的SMART原则

指标设计六要素

①目标值：一个核心—超越自己

三级目标设定：求其上得其中，求其中得其下

定量指标的目标值设定：三级跳权

三四法则-三个共同、四个强调

克服低目标，帮助员工走出心理舒适区

②权重设计的核心：区分重要次要，引导员工行为

研讨：部门需要有限保证那一层级的目标达成?

练一练：三级目标权重

③计算公式

定量指标，说明结果是怎么出来的

定性指标，对指标定义清楚，无歧义不扯皮

④评分方法：需要提前明确

练习：练练线，算一算

⑤评估周期：一个核心四个注意点

⑥数据来源：八明确

练习：指标六要素设计

指标的五个特点

指标确认的四步工作

绩效指标库模板(部门)

模块五：绩效辅导从管理者变成辅导员工提升绩效的绩效教练

小测试：你是怎样被激励和激励他人的?

激励的目的

①马斯洛七层次需求

②激励的两种方式三种感觉

练习：连一连，激励的锦囊妙计对应的是哪种需求?

激励机制支撑战略

小测试：有效激励的自我检测表

绩效教练的九项修炼

绩效改进地图

①绩效评估：存在的误区

绩效反馈关注的三个目标

①最佳提问术：问题转换

练习：举三个实际工作中的例子，进行转换

②绩效反馈的7个关键问题清单

③教练辅导语言模式

连一连：连线提问模式

④负面反馈：真诚是底色

互动：你是如何欣赏自己的?又是如何欣赏他人的?

绩效面谈：九步骤

①准备事实——绩效表现备忘录

②绩效面谈：准备事实-绩效诊断

案例：一次失败的面谈VS一次成功的绩效面谈

③绩效面谈标准程序表

曹卫华老师

CMC国际注册管理咨询师

IPP国际绩效改进师

商务部管理咨询行业标准制定参与者

ISPI-AP国际绩效改进协会亚太中心创始会员

背景介绍：

1.     职场经验：

20多年企业管理实战：在国企和民企担任过总经理、集团型HRD；13年管理咨询实践：咨询辅导100多家企业实现业绩持续增长；咨询服务过代表客户有：中车时代、东方日升、南钢集团、爱康集团、知原药业股份、富士胶片……

2.     专业成就：

2021年被工信部评为“中国优秀管理咨询专家”；

2018年总结咨询实践形成版权课程《ODM战略绩效落地系统》；

2017年被中企联选入管理咨询专家库至今；

2014年-2019年期间参与商务部制定管理咨询行业从业标准制定；