情境领导力_提升组织绩效

课程收益

对个人：明确自身角色定位，提升下属绩效，了解自身领导风格，提升影响他人的能力

对团队：减少优秀员工流失，提升团队绩效;塑造绩效导向、注重执行的工作氛围;提高员工满意度，高目标达成效率

对组织：提升组织整体执行能力，在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言，有助于培育高素质经理人

课程大纲

第一单元：领导的认知

1、现今社会环境的变化趋势

2、东/西方领导的差异性

3、从“执行”开始说起

4、理解“执行→执行力→执行能力”

5、领导者的“执行能力”决定组织“执行力”

6、领导者“执行能力”的构成

“执行能力”构成一：管理能力(执行的技术)

“执行能力”构成二：领导能力(执行的艺术)

7、对“领导”的认知

8、“领导力”不是“管理力”

9、新形势下的“领导力”需求

10、为啥培育“领导力”

11、领导者与管理者的关注

12、领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”(又名：权变型领导)

1、“领导”的历史沿革

2、“领导力”起始研究的两维度(工作导向/关系导向)

3、领导力基础模型——方格论(个人评测)

4、“领导方格论”的核心价值——LPC

5、LPC在“组织情境”中运用的思考

6、组织情境分析的三个维度：

维度一：组织关系

维度二：组织结构

维度三：组织职权

7、领导者对组织的“控制力”分析(个人评测)

8、结合组织情境分析的领导LPC策略(权变型领导模型)

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一(领导用人策略)

——员工分析

1、员工个人“达成业绩”的思索

2、获得有效“成功”的关键

3、达成业绩的优先决定因素——能力(业绩直接关联)

4、影响员工能力释放的因素——意愿(业绩间接关联)

5、寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡

6、员工“能力”与“意愿”的分析——准备度

准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能

准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机

7、员工准备度状态的定义与分类

8、员工准备度(能力与意愿)的关联性思考

9、员工准备度的动态关系(准备度图谱)

10、员工状态的评估方法及工具

11、员工准备度确认注意事项

——领导者的行为与风格

1、领导行为风格测评(自我测试)

2、“工作行为”与“关系行为”分析

3、“职权意识”下的领导行为变化趋势

4、“工作行为”惯性下的——独裁

5、“关系行为”惯性下的——民主

6、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限

S1——告知式领导

S2——推销式领导

S3——参与式领导

S4——授权式领导

7、领导行为风格的核心——行为风格组合(主要/次要分析)

8、领导行为风格测试综合分析

——情境领导一

1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析

2、情境领导一的结构模型

3、情境领导一的适应性诊断

4、实施情境领导一的三步骤(诊断→分析→行动)

5、情境领导一的执行原则

6、情境领导一模式实战模拟训练

7、情境领导一的关联性拓展——七大影响力

8、七大影响力与情境领导一的结合

9、团队稳定性分析(员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考)

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二(领导育人策略)

1、员工情境领导一/二的辨证关联性

2、情境领导二之——员工“成熟度”分析

3、情境领导二之——领导行为策略分析

4、情境领导二的结构模型

5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法

第一步：示范(我做)

第二步：教导(我做你跟我做)

第三步：辅导(你做我跟你做)

第四步：授权(你做)

第五步：复制(你做别人跟你做)

6、培育员工“个体能力”