中小企业绩效考核设计实操策略（精华班）——激发员工自动自发的执行力

企业中高层管理者、部门负责人、人力资源工作者、绩效管理负责人等。

课程背景：

很多企业管理者、HR经常说，绩效考核很重要，不搞不行。绩效考核的理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认

同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“大锅饭”问题的一贴良方。但是，实际操作起来，效果很不尽如人意。早搞

早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死，成为绩效考核在中小企业推行的真实写照。企业管理者，尤其是人力资源管理者遇

到了诸多困惑与难题，如何做绩效才更好？比如：

1、运用事实评价还是运用感觉评价；

2、职能部门该如何考核与评价；

3、为什么员工不愿意做的更好；

4、短期考核与长期考核的平衡；

5、绩效考核难以量化的岗位应该怎么考核；

6、直线主管常常把绩效考核当作一种额外的工作，消极对待；

7、企业搞绩效考核，人力资源部很积极，其他人却很抗拒；

8、绩效考核常常只是走形式，很难有实效；

……

课程收益：

1、剖析企业在实施绩效考核中的困惑

2、充分认识到绩效考核的重要性

3、学习绩效考核体系建设的核心步骤及常用工具

4、清楚实施绩效考核要求管理者具备的管理技能

5、掌握绩效考核实施要点

6、激发员工驱动力，让员工自动自发的执行

课程简介：

一．中国式绩效考核管理思想

（一）全员绩效，工作要有标准。

基本工资由什么决定

（二）固定工资是惰性之源

（三）绩效工资----有条件基本工资

工作过程对应基本工资，工作结果对应浮动工资

（四）中国式绩效考核之有效管理思想

1.企业文化建设两步走：

（1）价值观转变为管理手段；

（2）通过工作质量责任追究—提高质量意识

2.中国式绩效管理的概念：利益向导

（1）绩效考核+利益------工作改进动力

（2）人事考评+换岗------激发自动自发

（3）人事考评以绩效考核为基础------以事为本

（五）绩效考核的本质：工商文明

1．本质：责任利益的精细化

2．何谓责任：责任=目标+利益------管理从责任开始

3．管理=自理+代理=合作+买卖------界面清晰方可能是买卖关系

二．中国式绩效考核基本方法。

主要内容：

（一）厘清管理目标：以人为本还是以事为本

目标是人性的，手段是残酷的，企业以人为本，管理以事为本

达成目标是硬道理

员工以业绩为核心，企业以效益为硬道理

产品结果有标准，作业过程有规范

管理的两个基本点：.结果标准，过程规范

（二）明确考核初衷：换岗还是改进工作

全员激励

何谓接纳

能力是人的天伦的一部分，态度是人的选择的一部分

（三）走出混沌：人事考评≠绩效考核

人事考评是对人

绩效考核是对事

（四）区分主观与客观：判断≠事实

基于事实叫考核，基于判断叫考评

态度只能被判断，不能被考核

能力只能被推断，不能被考核

客观代替主观，流程代替领导

输出代替印象，数据代替判断

三．中国式绩效考核基本做法

（一）端正绩效内涵：什么是绩效

1.绩效的定义：绩效=结果/目标。

2.事前目标------过程要规范，结果有标准

责任=目标+奖惩

3.概念：管理跟领导的区别

管理------事前有目标，有计划

领导------事前没有标准，目标不明确，摸着石头过河

4.人治与法治

事前有标准叫做绩效考核

事前没有标准叫做工作总结

绩效考核------是法治

工作总结------是人治

法治是轨道，人治产生创造力

（二）改变几种做法

1．绩效考核是考核人，还是考核工作？

2．赛马与相马的原理

（三）聚焦工作的过程和结果

1.绩效以结果为导向

2.过程和结果并重

3.管事抓接口，管人抓责任

（四）管理=过程+结果=自理+代理

1.自理：控制过程（可控性），代理：测量结果（创造性）

2.管理=可控性+创造性

（五）强调结果导向

1.管理重过程，评价重结果

2.结果导向：过程40%+结果60%

（六）中国式绩效考核的做法

1.只考核结果

2.过程得分+结果得分

3.用结果“一票否决”------（安全）过程得分×结果得分

4.利益导向：

（1）绩效考核+利益------工作改进动力

（2）人事考评+换岗------激发自动自发

（3）人事考评以绩效考核为基础------以事为本

四.指标确定纵向目标分解

（一）考核指标的依据－绩效指标的来源

1．达成目标是硬道理

2.管理目标的发现－管理的两个基本点

（二）管理者的核心能力

1.策划与计划

2．绩效考核指标KPI的本质

（三）KPI的三个维度

1.向上:目标分解体系

2.下工序

3．持续经营

（四）设定原则:

1.结果导向

2.抓部门的衔接

3.过程控制与流程结合

4.工作策略,战略性目标的分解

五.接口与量化--横向流程衔接

（一）结果导向:从纵向到横向

（二）何谓流程化

1.用结果交接

2.上工序的输出是下工序的输出

3.分解、专业化、简单化

4.信息打包

（三）接口的效率

1.管理要抓接口

2.借口与交集

（四）职能部门的考核

1．管理=维持（80%）+改进（20%）

维持——反向纠错法

改进——目标管理法

（五）何谓职责

1．职责=领导放心+客户满意

2.如何写好岗位职责:

聚焦接口:拉动式管理,下工序投诉依据

理清责任:与利益有关，避免形式主义

（六）量化的本质

量化--工作要求明确化

工作内容+标准

六.实施策略与疑难解析

（一）绩效考核谁负责？

1.考核就是管理

2.绩效考核由直线主管负责，由人力资源部主导

（二）绩效考核为什么难做?

1.化繁为简

2.先抓主管的绩效考核,从上往下逐级落实

3.放下绩效考核,先谈管理怎么做

4.以事为本,以事管人

5.抓住接口,检查投诉+领导检查：拉动式管理

6.利益敏感性

（三）绩效面谈什么时候做？

1.在打分过程中随时随地做

2.基于事实和数据

3.双向选择

（四）绩效管理的发展模型

（五）系统实施绩效考核的若干环节

1．考核模式选择：深度的选择，评估，考核

2．确定考核项目，指标及标准（工作内容+标准）

3．权重：得分比重------KPI策略层开，工作标准

4．介定项目定义、及计算方式、采集方式

5．确定项目目标、指标范围、评分标准、规则

6．考核工作统筹、归口部门、责任落实、报表架接

7．与利益挂钩的方式、程度

（六）绩效考核效果不好的原因

1．利益挂钩的力度不够

2．企业没有生存压力

3．大锅饭思维

4．逐级代理

5．业绩没有压力

6．没有末位淘汰

（七）其他的常见疑问

1.多做事多犯错得分低怎么办？

2.老板只重视业绩，不重视绩效考核怎么办？

3.直线主管不在乎，都打高分怎么办？

4.推行遇到反弹怎么办？

5.职能部门等难以量化的岗位怎么考核？

七．考核实施：让员工为自己工作

（一）动车组的启示

1.多头驱动

2.企业多头驱动：让员工成为发动机

（二）TBC企业驱动体系

1.点燃员工内在的发动机

2.目标-利益-检查

3.聚焦岗位，循环往复

4.动力传递

（三）中国企业绩效考核捆在何处？

1．解困之道：中国式绩效考核

2.制度改变结果

讲师介绍：谢皆文

* 实战型执行力培训专家　　　　　　　

* AACTP行业协会高级讲师

* 团队领导力授证讲师

* 国家高级人力资源管理师

个人资历：

　　10多年的管理实战经验。作为一名实战派执行力专业培训讲师，其课程集理论与实务于一身。谢老师在执行力体系建设

、团队领导力打造、中高层管理等方面具有独特见解，常年醉心于以“结果执行力”、“流程执行力”为中心的倍效管理系

统课程的自我修炼与大众传播。他的课程注重实战，实操，实效，拒绝任何精彩的忽悠和不切实际空洞的理论说教，有实例

，有工具，操作性强，学能致用。授课风格风趣幽默，注重互动，鼓励参与，在闲话家常中切中要害，让学员在现场顿悟。