企业战略解码 —基于企业战略的研发绩效管理

企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。

课程背景

只有10%的企业战略得到有效的实施。企业的战略执行面临诸多问题：

如何澄清公司的战略目标、工作重点，并在各级管理人员中达成共识？

如何提取、设计指标集？

如何把公司战略目标进行有效分解到各级部门与个人？

如何设计PBC与述职报告，实现战略目标对部门与个人工作的牵引？

……

战略解码是通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。本课程详尽讲解了战略解码的意义与步骤，提供了一整套战略解码的方法和工具，帮助企业有效地提升战略执行力。

课程收益

?理解战略解码对战略落地的重要意义，学习如何通过战略解码将企业战略进行有效澄清、分解并落实到各级部门与个人

?理解绩效管理体系定义及其设计原则

?学习指标集的设计，以及将关键因素与关键绩效指标进行匹配的方法

?掌握指标责任分解矩阵

?掌握公司级战略澄清图、KPI、公司重点工作、EMT个人PBC的框架与设计原则

?掌握一、二级部门战略解码的流程、部门PBC与述职报告的设计方法与要点

?掌握岗位PBC、述职报告的设计方法与要点

培训特色

?高层次：本课程从企业战略出发，详解战略解码的方法与工具，是一门面向企业中高层管理人员如何进行战略落地的高端课程。

?实战性：既包括理论依据、原理方法的深入阐述，更结合中国企业的实践，通过对成功经验和失败教训的分析，总结出适合中国企业的实战性的战略解码的方法。

?案例研讨：既有对国内外大型企业战略解码经验的分享，更有对中小型企业案例的分析和探讨。

?专业性：本课程根据国际一流战略解码的方法论，结合讲师企业战略规划、战略落地、变革管理的实践经验，具有突出的专业性。

参加对象

企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。

课程大纲（详细版）

1战略解码背景主要工具介绍

1.1战略解码是什么

1.2为什么要战略解码

1.3SP/BP与绩效管理的关系及主要内容

1.4绩效管理体系定义及其设计原则

1.4.1绩效管理体系的定义

1.4.2绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标

1.4.3绩效管理如何连接公司战略目标与员工个人业绩

1.4.4以平衡计分卡为核心的绩效管理体系

1.4.5绩效管理体系整体设计原则

1.5关键绩效指标

1.5.1实现企业发展目标的关键因素

1.5.2关键因素与关键绩效指标的匹配

1.5.2.1财务部门关键因素与关键绩效指标

1.5.2.2客户方面关键因素与关键绩效指标

1.5.2.3内部运营方面关键因素与关键绩效指标

1.5.2.4学习和成长方面关键因素与关键绩效指标

1.5.3不同层级人员的绩效目标构成

1.6PBC

1.6.1PBC-一种绩效计划和评价的模式

1.6.2PBC的内容

1.6.3如何制定与实施PBC

1.6.4推行PBC的意义

1.7理解公司战略

1.7.1理解公司战略逻辑框架

1.7.2第一步：理解公司战略的要点和逻辑

1.7.3第二步：明确部门定位

1.7.4第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解

1.7.5第四步：识别部门相关战略主题

1.7.6第五步：相关战略主题的行动分析

1.7.7第六步：汇总部门行动并进行优先级排序

2公司战略解码及PBC制定

2.1公司战略解码与KPI设计原则

2.2公司级KPI及PBC设计框架

2.2.1公司某年度整体发展思路

2.2.2公司战略澄清图

2.2.3公司级metrics指标

2.2.4公司当年重点工作

2.2.5公司EMT成员的个人PBC

3一级部门战略解码及PBC制定

3.1部门战略解码流程

3.2一级部门战略解码逻辑框架

3.3确定部门使命、愿景、定位

3.3.1确定使命的要点

3.3.2确定愿景的要点

3.3.3确定定位的要点

3.3.4使命、愿景、定位的样例

3.3.5确定部门定位时常见问题

3.3.6推导部门定位的方法

3.4学习理解公司战略，输出战略学习报告

3.4.1理解的要点和原则

3.4.2公司战略理解要点

3.4.3竞争战略理解要点

3.4.4战略目标理解要点

3.4.5财务层面战略主题学习要点

3.4.6客户层面战略主题学习要点

3.4.7内部层面战略主题学习要点

3.4.8学习成长层面战略主题学习要点

3.4.9汇总形成部门重点工作

3.5输出述职报告及PBC

3.5.1述职报告模板

3.5.1.1述职报告的逻辑框架

3.5.1.2第一步：理解公司战略（公司战略澄清图、KPI、年度重点工作）

3.5.1.3第二步：去年一年经验教训总结

3.5.1.4第三步：外部环境和机会点分析

3.5.1.5第四步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）

3.5.1.6第五步：输出部门年度KPI指标

3.5.1.7第六步：输出本年度部门重点工作

3.5.1.8第七步：制定本年度部门关键措施及行动计划

3.5.1.9第八步：部门年度PBC承诺

3.5.1.10第九步：困难与求助

3.5.2一级部门PBC模板

3.5.2.1PBCwin部分编写要点

3.5.2.2PBCexecute部分编写要点

3.5.2.3PBCteam部分编写要点

3.6制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵

3.7输出部门指标定义及报表

4二级部门战略解码及PBC制定

4.1部门战略解码流程

4.2二级部门战略解码逻辑框架

4.3确定部门定位

4.3.1定位样例剖析

4.4上级部门战略解码学习汇报

4.4.1学习要点

4.4.2学习上级对公司战略、竞争战略的理解的要点

4.4.3学习上级对战略目标的理解的要点

4.4.4对上级财务和客户层面战略的学习的要点

4.4.5对上级内部层面战略的学习的要点

4.4.6对上级学习成长层面战略的学习的要点

4.4.7对上级重点工作和公司重点工作的学习

4.4.8二级部门战略学习常见问题

4.5输出年度述职报告与季度PBC

4.5.1二级部门述职报告逻辑框架

4.5.1.1二级部门述职报告模板样例

4.5.2二级部门PBC模板

4.5.2.1PBCwin部分编写要点

4.5.2.2PBCexecute部分编写要点

4.5.2.3PBCteam部分编写要点

4.6制定部门WBS计划以及部门工作分解矩阵

4.6.1部门工作分解矩阵样例

5二级部门到岗位的PBC制定

5.1二级部门到岗位的PBC制定的要点

5.2岗位PBC模板

5.2.1岗位PBC中win部分编写要点

5.2.2岗位PBCexecute部分编写要点

5.2.3岗位PBCteam部分编写要点

6战略解码过程中模板、工具、操作指导

6.1战略解码图

6.2基于战略解码图的指标集

6.3鱼骨图

6.4指标分解图

6.5基于上级/流程分解与战略解码的指标对照表

6.6指标责任分解矩阵

6.7部门指标、目标值与定义

6.8PBC及述职报告模板

6.9PBC相关指导书

6.10PBC相关制度文件

刘红革

　　　 资深顾问、研发管理资深专家

IPD资深专家、　研发成本管理专家

? 工作经历：

15年华为工作经验，9年通信设备和软件产品开发及管理经验，7年研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。在华为担任过高级软件开发工程师、系统工程师、开发项目经理、产品经理、业务软件产品线数据库及万维通产品开发部门总监、智能业务部副总经理，华为集团IPD第一任项目副经理、中央研究部质量、成本、运作管理部部长等职位。曾领导和核心参与了华为公司软产品线（原为中央研究部智能业务部）114产品、112产品、增值特服产品，Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作，其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统，创建华为的数据部开发团队及部门，是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。