总经理、人力资源总监、行政经理、部门主管(经理)、绩效考核专员
【背景资料】
1.12006年中国企业十大管理难题调查统计:绩效考核位居第一!———摘自《世界经理人文摘》
1.2由中国人力资源开发网发起中国企业绩效考核/管理现状调查表明企业绩效管理体系存在的最主要的
问题分别是:
没有以战略为导向的绩效管理体系56%
绩效管理各个环节配合不好53%
业务部门对绩效管理不够重视46%
绩效管理体系设计不合理41%
高层与人力资源对绩效管理不够重视33%
需要投入的人员和时间太多21%
绩效管理的出发点错误19%
容智融合八年企业人力资源管理实战经验,四十六家国内企业鲜活咨询实战案例,
精心打造《绩效管理解决方案》
帮助企业建立起科学、高效的绩效考核与绩效管理体系。
【您不得不来的五大理由】
一、花培训的价格,享受咨询的服务
二、现场分享企业绩效考核实际案例
三、让您自己设计的绩效管理体系可堪比专业咨询公司
四、与咨询界两位资深绩效管理专家面对面交流、沟通
五、可为每位学员(所在企业)提供两天现场免费顾问式辅导
【培训特色】
一、案例是你自己的,指标是你自己的
二、掌握绩效管理的方法和如何考核的办法
三、所有的课程都符合你公司的实际
四、自己绩效自己建
第一阶段
绩效管理的价值
一、“管理“之定义
二、绩效管理者的多重角色
三、管理者本身可以改进的领域
四、管理者可以影响的部门的可改进领域
五、管理者可以影响的员工的可改进领域
六、有管理而没有绩效的原因分析
案例分析:
不同管理者走入绩效管理的相同误区
第二阶段
绩效管理的流程管理
一、绩效管理流程
二、管理辅导的步骤
三、何时需要辅导?
四、辅导时工作任务
五、提供反馈
六、正面反馈
七、反馈中的问题
八、纠正问题员工错误的步骤
案例分析:不同企业不同部门的绩效管理流程管理办法
第三阶段
绩效管理沟通技巧
一、沟通部门的工作重点
二、与员工达成一致
三、沟通前的准备
四、准备指南
五、会谈的步骤
六、沟通的过程
七、有效沟通的原则
八、会谈的技能
九、沟通过程体语忌讳
十、言词对沟通的影响
案例分析:没有沟通就没有绩效!
擅用沟通技巧达成卓越绩效!
第四阶段
如何进行绩效诊断
一、管理流程诊断
二、岗位设置诊断
三、工作流程分析
四、薪酬结构与福利分析
五、绩效导入效果预测
案例分析:各类企业绩效诊断方法与技巧
提问:绩效管理是管理层的工作?绩效考核不需要考核基层员工?只有管理规范的企业才能做绩效考评?
第五阶段
绩效指标的设计
一、绩效考核流程的设计
二、企业的不同绩效考评的工具选择
三、平衡记分卡(bsc)的考核应用分析
四、平衡记分卡的四个纬度指标的设计
五、平衡记分卡的考核卡设计
六、360°的考核应用分析
七、360°指标设计
八、绩效考核工具的综合运用
九、指标库的设计
十、绩效改进指标的设计与运用
案例分析:制造类企业的指标设计
第六阶段
如何有效进行绩效考核的推行
一、推行前的动员方式选择
1)我们公司老板不重视如何动员?
2)老员工太多、老板裙带关系太多如何动员?
3)我们公司的员工都是老油条,如何动员?
4)公司有1万多人如何动员?
二、绩效推行的方法
1)“避重就轻”法;2)“以点带面”法;
3)“醍醐灌顶”法;4)“泰山压顶”法;
5)“商鞅变法”法6)“愚公移山”法
三、如何做到绩效保持
1)绩效制度的设计
2)绩效指标的调整
3)绩效改进程序设计
4)东地区关键成功因素(CSF)的提炼与转化
5)全员绩效推进
现场案例互动分析
谢 炎 美国管理技术大学MBA;PPT国际职业培训师;近十年的中外著名企业高管工作经历,四年的管理咨询工作经验,历任中国最著名企业、世界500强企业及著名管理咨询机构人力资源总监、培训总监、事业部总经理、高级咨询师等职;熟悉企业管理及人力资源管理的各个模块,尤擅长企业管理流程优化及绩效管理与提升的咨询与培训,并对企业人才战略规划、团队执行力打造以及组织流程优化具独到见解。
甘建荣 美国新泽西州立大学EMBA,清华大学财务总监班讲师,中国陶瓷行业协会专业咨询顾问;中国耗材行业协会咨询顾问; 20多个咨询订单操作经验,对各类绩效管理工具非常娴熟,并独创工业企业的绩效考核办法;四年大型外资企业人力资源管理经验,擅长公司运营以及管理结构的设计。