高情商的向上管理技巧

中高层管理干部等

前言：

高情商的向上管理技巧，本课程融合情商修炼，分析上司的优势，非职权影响，沟通技巧，金字塔式的结构化汇报技巧，冲突管理，人际关系处理，目标衔接与计划制定执行，科学决策效率等内容更好掌握向上管理，提升工作绩效。

德鲁克所谓向上管理，就是用好你上司的优势，向上管理的英文是managingyourboss，翻译过来就是管理你的老板。身处组织当中的管理者，不仅要带好团队，同样也需要处理好和上司的关系，上司是我们达成绩效目标的重要资源之一，没有上司的支撑以及资源，在组织中很多问题都难以解决。让上司的优势富有成效是下属自己取得有效性的关键所在。它能让下属的贡献得到上司的采纳和使用，从而使下属可以取得成就和实现梦想。

本为规划贵司管理干部学会向上管理建设技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。

课程目标：

认清作为下属的角色认知，学会情商修炼，提升自我的情商，掌握情商提升的方法

充分发挥上司优势与处理好上司关系，提升强化上司关系的工作习惯

灵活掌握不同类型的上司沟通技巧，提升结构化汇报技术

掌握实现非职权影响力技术-透过多种影响技术，影响上司

核心工作-协助上司完成组织的任务-从理念渗透到行动

协助上司对问题做出科学决策

授课方式：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法：

第一单元:认清作为下属的角色与职责

一、管理的基础与原则.

管理者的基本思维

管理的基础

组织管理的原则

二、管理者的角色与职责

管理者的定位及任务

管理的四大构面及工作

重新定义管理者与企业的关系

重新定义管理者与部属的关系

三、管理者做为下级的角色认知

职务的起源

做下属的四项职业准则

下属常见角色错位

四、承接上司指令的完整性

管理者应有的认知

工作命令接受的方法

以P.D.C.A循环完成工作

接受主管指令的重点

确保工作指令的正确

指令传达的技巧

指令回馈的技巧

五、情商新模型与修炼

自我意识-准确的评估自我，了解个人优缺点

自我管理-主动积极，抓住机遇

社会意识-同理性，感受他人的情感，了解他们的观点，主动了解他人的关注点

关系管理-运用各种策略增强说服力

六、提高情商的“五步法”

搞清楚自己想当什么样的人。

听取反馈，了解自己现在是什么样的人。

设计一个明确的填补差距的计划。

反复不断地练习，直到成为自觉行为。

从他人那里寻求反馈和评估。

第二单元:充分发挥上司优势与处理好上司关系

一、如何管理你的上司

上司是决定你工作效率的人。

为每个人做出你应该做的贡献;

帮助上司有所作为;

让上司充分发挥他的长处;让缺点变得无关紧要;

二、组织内的人际关系

认知企业内的人际关的定位

取得合作的良性的人际关系

受欢迎的说话方式

双赢的表达技巧

与上司相处融洽的方法

三、与上司相处的原则

节省领导时间——最大效率原则

选择合适的时间和地点——最佳时机原则

开诚布公——最佳方式的原则

持沟通——及时性原则

换位思考——将心比心原则

谦虚而不怯场——尊敬的原则

四、如何成为上司的得力助手

角色陈列(rolesdisplay)

和着曲调走

面对主管如何做好报告

与主管及同事相处之道

五、强化上司关系的工作习惯

双赢思维→人际领导的习惯

知彼解己→人际交流的习惯

统合综效→创造性合作的习惯

第三单元:灵活掌握不同类型的上司沟通与汇报技术

一、如何有效使用人际风格了解上司

揭开自我风格的面纱

各种行为风格的行为偏好分析

自我开拓

风格的有效发挥

行为调整原则

风格调整的发展策

二、风格在沟通上的运用

不同风格的人在沟通上的偏好

如何与不同风格的人沟通

如何说服不同风格的上司的人

三、与上司有效沟通的模式

理性沟通的习惯建立

非理性沟通的省思

客观周延且正向思维的沟通习惯

四、下对上的沟通-报告与建议的逻辑

清晰的表达

如实的汇报

条理与焦点

专业的建议

后续的方案

五、逻辑清晰的金字塔结构报告技巧

先重要后次要，先全局后细节

先结果后过程，先结论后原因

六、金字塔原理四个核心原则

结论先行

以上统下

归类分组

逻辑递进

七、构建金字塔结构

由上而下组织思想

自下而上思考

案例分析—混乱的备忘录

案例分析—思路分析

步骤一：列出要点

步骤二：找出逻辑关系

步骤三：得出结论

第四单元：实现非职权影响力-影响上司

一、实施非权力影响力五步法

探索观点

营造气氛

同理心诊断

达成一致

处理冲突

二、非职权影响力的四个核心

理清自己的目标优序

分析各利益相关人的角色

挖掘对方的利益与需求

盘点筹码与应用

三、询问技巧

开放式问题

一次专注一个问题

四、区分技术

区分真实和情感

五、理解技术

倾听与回应技巧

六、处理冲突技术

竞争

回避

迁就

合作

折衷

七、冲突解决的技巧

改变结构因素

沟通

谈判

成员轮换

目标与知识共享

八、达成一致技术-双赢思维

筹划交易策略

发挥时间资源的价值

其他战略性思考

探寻想要的需求

分清实际需求和个人需求

陈述两种方案的利益

第五单元：核心工作-协助上司完成组织的任务-从理念渗透到行动

一、衔接战略

战略执行的四大障碍

确定财务目标、增长路径、客户价值

对策矩阵

直线部门管理者—内部运营主题确立

支持部门管理者—核心资源准备

二、策略思考

KSF、KRA在管理中的运用

发展策略性管理目标

建构KPI的因果关系

发展发展行动方案

个案分享

三、制定目标

目标管理的含意与价值

目标设定五大步骤与程序

目标设定的要素及重点

目标设定具体化、定量化方法

设定合理目标的基础

OGSM-T关联矩阵的运用

四、管理计划

1计划的重要性

2订定计划的原则

3计划制定的步骤

工作分解

时程规划

任务分配

管制点设置

PDPC法-风险评估与对策

4计划管理的程序

Step1确认目的

Step2把握真实的现况

Step3设定工作目标

Step4制订工作计划执行方案

Step5落实执行

Step6检讨与结案

5控制结果

何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

控制的原则-建立标准-掌握执行

广义控制V.S狭义控制

前馈控制V.S同期控制V.S反馈控制

控制的范围：人员、财务、信息、作业、绩效

第六单元：协助上司对问题做出科学决策

一、理性决策分析方法

建立一套完整的操作目标，并赋予权重

准备一套完整的备选方案

建立价值与资源的清单，并赋予权重

对每一方案的成本/效益进行完整预测

对每一方案进行净期望值计算

二、组织决策配套体系工具-RACI模型

谁执行-R

谁负责-A

咨询了谁-C

告知了谁-I

三、决策潜伏问题的分析

预估行动将遇的障碍

建立问题分析与决策的良性循环

如何断定决策实施成效

建立执行成效偏失防范机制

四、决策落地工具-SPADE-决策框架

设置-Setting

人员People

备用方案-Alternatives

决定-Decide

解释-Explain-落地

五、决策执行技巧

如何预防执行过程中可能出现的问题

强化管理、提升执行力

及时掌控、检讨修正计划

及时反馈、充分沟通。