通过绩效管理实现公司战略

企业高层（总经理、副总经理）、总监、经理及公司认为需要的员工

课程背景：

中国的经济发展已进入了新常态，经济增长的速度放缓，企业利润空间陡降，企业面临着前所未有的压力，商业模式是否需要调整?经营层必须要正视这一问题，作为HR和直线经理如何跟上经营层的思考，并进行协助设计出科学的管理系统呢?如何为企业培养专业化、多元化的团队?识别员工的好与差将是企业比较棘手的首要问题，企业如何办?

企业经营过程中，总经理在考虑什么?HR、直线经理如何与总经理的商业逻辑保持一致?企业的业务战略制定后，HR如何导入科学的绩效管理体系来保障企业实现业务目标?直线经理如何理解自己在绩效管理系统中的角色?

课程收益：

1、从宏观上理解绩效管理体系的内容及对清晰掌握相关基本概念及其中内在逻辑;

2、掌握绩效管理常用工具如MBO、KPI、BSC，并会应用;

3、掌握目标设定、业绩指标提取的方法并会加以运用;

4、掌握绩效监控的有效管理工具，如会议、报告、工作计划和个人工作方法等;

5、掌握如何进行绩效反馈及设计绩效考核周期的理念、具体方法

第一部分绩效考核涉及的基本概念—导入

第二部分、绩效管理体系解读

课程优势：

1、本课程设计的案例均为授课老师亲身经历，学员听时，如置身于案例之中

2、本课程有理论支撑，用来自实践中的语言来描述理论，学员易于明白之余，能举一反三

3、本课程拥有严谨的逻辑，环环相扣，一气呵成，浑然一体

授课形式：

授课老师拥有强大的管理理论体系和深厚的人力资源管理实践，授课风格富有激情，对于课程气

氛的把控有丰富的经验，课程内容富有严谨逻辑，大量亲身经历的实战案例使课程富有实战性，对

学员的思维进行了冲击，使实用、操作、科学融为一体。

第一天：9：00-12：00

1、绩效考核好做吗

2、为何要做绩效考核

3、科学的绩效管理体系

4、绩效管理常见误区

分享：绩效亮点模型

1、公司使命、愿景、战略、目标、核心价值观模型

2、绩效管理体系的三位逻辑模型

3、未来的绩效管理体系模型

4、绩效考核方案的结构模型

案例分享：央视国际的绩效考核体系介绍

1、目标管理原始定义介绍

2、目标管理的本质核心模型

3、目标、计划、工作活动模型介绍

1)工作活动的七个步骤

2)工作活动过程的三个层面

3)设计工作活动的七个原则

4)工作活动过程中容易犯的两类错误及八个结点

4、目标制定的原则

5、目标设定的三种方法

(1)SMARTER模型

(2)一分钟目标设定+法

(3)向上和向下目标设定法

课堂练习：

请结合学习的目标设定方法，分别使用三种方法设定出自己的目标或在团队中个人的目标

第一天：14：00-17：00

1、KPI从战略开始

2、解读KPI的产生背景、定义

3、为什么说KPI不是必须采取行动的目标

4、一个KPI对应一个KPQ

5、开发KPI的十个陷阱介绍

6、开发KPI的七个步骤1)清晰的战略2)吸引利益方讨论3)形成KPI长清单4)形成KPI短清单5)定义KPI6)形成KPI看板和报告

7)运行KPI并形成报告、展示7、战略KPI、战术KPI和操作KPI之间的关系及区别8、KPI树介绍9、绘制KPI树

10、开发KPI短清单和设计KPI定义工作表

KPI指标提炼案例分享：

1、战略KPI、战术KPI、操作KPI提炼全过程2、以销售目标为例演示目标制定、目标量化、工作计划定、行动措施、工作任务全过程

1、KPI开发的十个秘诀

2、决定合适的KPI步骤

1)将KPI与战略目标联系在一起

2)识别还没有答案的企业问题

3)KPI是否能让人做出更好的决定

4)检查现有资料和方法

5)及时收集有意义的资料

6)评估能回答企业问题的有用的KPI

7)评估能做出更好决定的有用KPI

8)确保KPI难以捏造并提高绩效

9)花费的成本和努力是否合理

10)收集资料

第六部分、KPI指标可视化--3

第七部分、开发企业KPI指标

3、KPI提取的常用方法介绍

1)功能分析法

2)关键成果因素分析法

3)鱼刺图分析法

4)财务指标计算法

4、高效地沟通和报告KPI

1)如何引起决策者的注意，沟通很重要

2)始终记住KPI的听众是谁

3)一个有用的KPI报告的五个步骤

第二天：9：00-12：00

1、运用图和表将KPI指标可视化1)条型图2)直方图3)线型图4)饼状图5)散布图6)刻度盘或仪表2、开发管理看板

3、设计一个看板的七个秘诀

1、开发财务类KPI指标及提取1)收入类KPI指标2)利润类KPI指标3)现金流KPI指标2、开发客户、销售和市场类KPI

第八部分、KPI指标的计算有法可依

1)客户推荐公司类KPI指标(NPS)2)客户满意度KPI指标(CSI)3)客户的保留率(CRR)4)客户的流失率(CTR)

5)客户的价值KPI指标6)市场增长率7)市场占有KPI指标8)客户获得KPI指标3、开发运营和内部流程类KPI1)项目进度类KPI指标

2)项目成本类KPI指标3)项目价值类KPI指标4)内部生产效率类KPI指标(质量、交付等)4、开发IT和人力资源类KPI

1)IT服务交付类KPI指标(服务质量、第一次解决方案率、IT项目的进度及成本和价值)2)员工满意度和敬业度类KPI指标3)员工推荐企业类KPI指标

4)员工产生价值类KPI指标5)薪酬竞争率(SCR)6)平均员工任期(AER)7)员工流失率(ECR)

案例分享：

深圳某大型民营公司的KPI指标设计过程展示

1、KPI指标的分类?

2、KPI指标的基准值如何设定?KPI的目标值如何设定?

3、KPI实际值的环境若发生了变化，如何调整、计算?

4、KPI指标的权重如何设定?KPI指标的分值如何计算、取舍?

5、KPI指标如何依外部环境变化进行调整?调整过程中如何保持科学性、一致性?

案例分享：

深圳某大型民营公司的KPI指标讨论过程展示

第二天：14：00-17：00

1、KPI指标提升的2个步骤13个关键第一个步骤：制定本部门工作计划及工作任务

1)为本部门制定具有挑战性的KPI指标

2)围绕KPI指标思考对策及行动计划

3)明确内部授权、对岗位职责和任务进行细化

4)根据项目管理的理念进行画出工作进度计划

5)从质量、成本、时间方面，进行有效监督过程

6)确定关键点，有序地管控

7)编制本部门工作计划

8)控制任务进行达成

第二个步骤：利用KPI数据进行深入分析、制定具体的措施

9)现状分析

10)找出产生问题的根本原因

11)找出对应策略、具体措施

12)实施提升KPI指标方案

13)跟踪、总结

案例分享：深圳某高科技企业部门KPI指标提升实际案例

2、平衡记分卡的“卡”介绍及如何设计

(1)财务角度

第九部分、KPI指标的提升是关键

第十一部分、绩效结果的应用

(2)市场角度

(3)内部运营流程角度

(4)学习和成长角度

3、平衡记分卡的“图”

(1)战略地图

(2)目标

(3)目标的测量标准

(4)指标(即KPI)

(5)目标的定义

4、平衡记分卡的“表”

(1)目标的定义

(2)评估标准

(3)测量方法

(6)计划、行动、方案

5、推行平衡记分卡的原因6、选择从哪里开始试推行BSC的七个标准7、BSC项目团队要具备的5项技能8、BSC项目团队的角色和责任

9、如何开发一个BSC会议(运用战略地图理念)10、计划BSC的六个步骤11、开发BSC的十个阶段

案例分享：

某香港上市公司的BSC绩效管理系统如何支撑公司从HK$3.3亿(2010)到HK$14.98亿

(2017)

1、职位晋升

第十二部分、绩效评估周期的设计

第十三部分、绩效面谈与辅导

第十四部分、受训单位学员问答

2、增加工资

3、评优

4、个人发展

1、绩效评估周期的设定原则

1)年度绩效评估、月度绩效评估、周绩效评估的测重点不同?

2)绩效评估的是职位还是在该职位上任职者?

2、公司层面、部门层面、职位层面的评估内容不同，周期设计要有侧重点

3、绩效评估周期要长周期与短周期结合

案例分享：员工的评估经历不可忽视

1、绩效面谈的基础是什么?

2、绩效面谈如何才能高效?

1)考核周期开始，需签订绩效协议

2)绩效面谈前，需要设计面谈结构

3)绩效面谈中，需要注意沟通技巧

4)绩效面谈后，是下周期绩效开始

案例分享及互动：张工为何努气冲冲地推开了王总监的门

课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进

行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。