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下属评估、激励与辅导

  • 课程类型:内训课
  • 培训天数:2天
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  • 授课老师:推荐
  • 课程编号:NX64605
  • 费用预算:根据方案进行定制
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培训对象

企业中高层管理者和HR部门人员(本课程将使他们迅速掌握一套制式化的分析和解决员工心态与行为问题、从而有效帮助员工学习与成长的方法系统)

课程简介

课程价值说明

现实中的大量企业,总是在思考为什么企业的管理要求难以被有效执行、以及为什么大多数旨在改进员工工作意愿与能力的培训活动达不到预期的效果。为此,企业不惜花费更多的时间精力和财力物力去升级管理制度和要求、或者更精心地选择和设计更为多样化的培训活动……然而,企业所希望的管理与培训落地效果却并没有如期出现! 

导致上述尴尬现象的本质原因在于,企业一直以来都忽略了一种切实有效的管理手段——让管理者持续地评估、激励与辅导下属。辅导,是企业打开员工心扉、走入员工内心、突破员工管理困境的“金钥匙”,是促使企业的管理要求和培训效果落地的必备手段…… 

本课程将使管理者“如虎添翼”、促使他们领悟到提升管理能力的杠杆性要素与行动要诀,并激励他们自动、自发、自愿地持续学习管理知识和技能,企业的管理意志也将更加契合员工的内心诉求、并最终落实到员工的具体行为上。

课程设计思想

直线管理者如果既能当好“司令”,又能做好“政委”,那就必然能够带出优秀的“战士”(在带兵的过程中,“司令”往往采取的是“威逼利诱”的管理手段,“政委”则更善于采取“情理交融”的方式调动战士的积极性;两者相得益彰,自然就能产生良好的作训效果)。现实中的大多数直线管理者善于当“司令”,却不善于做“政委”。这在过去并没有太大问题;然而,面对新生代员工身上的种种特点,直线管理者只有增加“政委”角色、提高当“政委”的能力,才能更有效地帮助下属成长,也才能更有效地达成团队工作目标。

有了上述认知以后,就要涉及到另一个重大问题:直线管理者应该怎样才能在做好“司令”的同时当好“政委”?直线管理者当“政委”,应该从哪些方面、用什么方式方法与下属进行“情理交融”呢?

在总结长期的管理、咨询和教学实践经验之后,EVAP(中国)研究院的管理专家认为,直线管理者应站在员工利益的立场上(把组织的利益隐藏在背后;只要员工为了自身的利益而努力工作和学习,就能客观上有效地满足组织的利益),以“帮助员工实现职业成功”的名义去评估、激励和辅导员工;这就是在实现与员工“情理交融”。

教学目标

1.让学习者了解和理解管理者辅导下属员工成长的战略意义——对管理者自己的意义,对企业的意义和对员工的意义

2. 让学习者掌握从三个方向(职业价值观、岗位胜任能力、适应变化的能力)上对员工进行评估、激励与辅导的系统理论,从而使得他们对员工的辅导有理有据/有章可循

3. 让学习者掌握对员工实施评估、激励和辅导的全套标准化的基本流程与方法,从而使得他们能够真正实质性地帮助员工改善职业价值观、提升岗位胜任能力和适应变化的能力,并由此整体上提升团队工作业绩

4. 让学习者掌握在未来日常管理及辅导下属过程中、前瞻性地发现和培养优秀人才的方法和工具

课程大纲

第1单元:下属辅导的基础理论和方法

 管理者辅导下属的基础性观点

—什么是辅导

—为什么要进行辅导

—如何辅导:下属辅导的方向、模型和流程

 对管理者的意愿和能力构成的具体要求

 定义评估、激励和辅导下属的基调

—应综合运用两种管理员工的思想

—辅导下属成长的正确出发点

—结合常见的问题理解出发点的重要性

第2单元:辅导下属的方向与内容范围     

 方向一:职业价值观辅导

—回顾E9标准中反映职业价值观的三项指标

—帮助下属理解/重温职业发展的真相

—职业机会的认知与指引

—提升职业价值观的唯一方法:红黄绿灯原理

—关于提升职业价值观的一个忠告

 方向二:岗位胜任能力辅导

—回顾E9标准中反映岗位胜任能力的三项指标

—定义优先性工作事项作为突破点

—基于工作流程提升岗位胜任能力

—常见的问题及解决之道

—勇于挑战能力不能达到的工作目标

—挑战高目标的一般过程和三个关键要领

—关于提升岗位胜任能力的一个忠告

 方向三:适应变化的能力辅导

—回顾E9标准中反映适应变化的能力的三项指标

—核心方法一:在应变中学习

—适应性要求的三个主要来源

—讨论:应该建立哪些关键能力应对三项适应性要求

—EVAP研究院的参考性观点

—核心方法二:在协作中学习

—发人深省的一个道理

第3单元:对下属进行评估的流程与方法

 彼得·德鲁克的观点:不能评估,便不能管理

 如何才能精准地进行评估

 评估涉及三个层次的问题

 评估的方向、范围和意义

 评估工具表与适用方法

 公司领导、HR部门和直线经理应如何协作

 针对本企业的情况,现场设置细分评估指标

第4单元:激励和辅导下属的方法系统

 为什么需要采取两种激励与辅导的方式

 正式辅导的含义、目的和要点

 管理者首先必须有能力“治病”

 正式辅导的方法系统与应用练习

— 步骤1:提问与倾听

— 步骤2:区分与回应

— 步骤3:建议与讨论

— 步骤4:总结与承诺

 什么是随机辅导

 为什么要进行随机辅导

  随机辅导的一般方法

— 提出问题的方法

— 提供指导的方法

— 给予激励的方法

应用练习:情境演练及点评

讲师介绍

组织与人才管理专家,上海交通大学MBA。“合伙人136模式”、“E9标准”和“EVAP”理论与方法系统研发团队核心成员。《关键人才管理方案(Key Talents Management Solutions) 》和《培训管理地图(Training Management Map, TMM)》两大系列课程的参与研发者及核心导师。

老师有6年企业管理实践经历和10年管理咨询、教学研究与培训服务经验,曾负责通用管理类及企业学习类培训产品的深度研发工作,并在为多家企业提供管理项目咨询、培训方案策划及项目交付落地服务的工作实践中积累了丰富的实战经验。

老师具备哲学、心理学、经济学、组织行为学及人力资源管理等多学科的深厚理论功底,深谙组织管理与员工发展之道,其主编的《人力资源管理》一书迄今已出版至第四版,是“复旦卓越•21世纪管理学系列”的首选用书。

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