部属培育与在职OJT训练

中高层管理

一：前言

本项目建议书即为贵司提升各级主管人员，尤其是研发人员和技能人员对下属员工进行辅导的技能之培训，以期提高下属员工解决实际问题能力和绩效达成能力而制作。OJT技能培训，会让我们提高各级主管人员对下属员工进行辅导的技能，以及提高下属员工解决实际问题能力和绩效达成能力。在工作中，通过各级主管的工作辅导、示范、授权、岗位轮换等方式培养和提高员工解决实际问题的能力，并挖掘员工的潜能，促进公司和员工绩效的共同提高，是本次OJT技能培训的核心和重点。

本案经我司对贵公司作评估与了解，拟订本培训规划书，以为施行之依据。

二：本培训案规划的重点与内容

通过了解，其重点在于在全员中营造OJT的氛围，规范、掌握共同的OJT方法，以建设学习型组织，以实现建设融合、学习型的企业文化，使企业成为人才成长沃土，实现企业和员工的双赢之目标。

针对以上的要求，我们将课程设计为五个单元:

第一单元：观念篇——部属培育与OJT

第二单元：方法篇——OJT的实施

第三单元：技能提升篇——OJT的工具与技巧

第四单元：确认与追踪篇——OJT成果评估

第五单元：组织篇——OJT与组织文化

于第一个单元，我们将籍由部属培育与OJT引出部属培育的重要性、部属培育的原则及部属培育与OJT之关联，以期在公司营造“乐于培育与乐于接受培育”之氛围，增强主管们指导部属成长的意识，为在公司建立自主学习、创新型组织而作铺垫；第二个单元，我们将经由经部属培育的规划、实施与对策，导出各级主管实施部属OJT培育的过程与技能，旨在全面阐释实施部属OJT的全过程及各种工具表格之运用，让主管们掌握OJT流程、方法、工具、技巧；第三单元我们将在OJT的培育部属的过程中对倾听、发问、回应的技能以及9个教练技巧加以提升：第四个单元，我们将论述部属OJT的技能的自我评估和改善并加入PDCA的观点，使管理者能够因时因人制宜的检讨、分析OJT实施情况；第五个单元，我们将强化管理者对OJT学习型组织的认识，包含OJT学习型组织的真谛、特征及管理者的新角色之担当！进一步强化主管们实施部属OJT的意识与使命感！，为面对更严峻的挑战做万全的准备。

综上论述，本次训练教程，我们最终建议如上，具体课程大纲，请参阅附件。

三：训练程序

STEP1.实务案例的分享及研讨（团体讨论与分享）

STEP2.引进管理知识、工具与技巧（讲师讲述、实务演练）

STEP3.教导学员学会运用各种管理工具与技能（角色扮演）

STEP4.由学员实际运用各种管理工具，完成各工作站的操作

说明书及工作分解表（实务操作）

STEP5.小组发表（讲师检核与评价）

四：课程目标

营造全员OJT的氛围

每个主管都拥有指导培育部属成长的意识和理念

规范、掌握共同的OJT方法与技巧

使每个主管掌握OJT流程、方法、工具、技巧的运用

使每个主管掌握OJT训练计划、实施、结果评估

建设学习型组织与公司目标高度一致的自主学习、创新活动

五：课程特色

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。理论与实务兼具,使学习轻松愉快。

透过培训+演练+示范+研讨等双向互动模式，以提高学习效果。

透过个案演练与案例分享，让部门同仁能够于日常工作中运用课程中所教授的方法或技巧以提高绩效，达到「即训即用」目的。

透过训练前、中、后的一贯化服务，充份掌握课程需求、训练品质与学习成效，确保训练课程活动有效执行。

六：课程大纲2天12小时

单元课程大纲授课方式

第一单元：（观念）OJT与部属培育

一、新型组织的学习模式

组织学习的障碍

成员角色

二、部属培育的三大支柱

OJT(在职培训-OntheJobTraining)

OFF-JT(脱产集中培训-Off-the-jobTraining)

SD(自我发展-SelfDevelopment)

三、透视OJT

1.OJT技术的形成与发展

2.OJT的基本理念：

管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动

通过管理人员的工作辅导、示范、授权、岗位轮换等方式培养和提高员工解决实际问题的能力

通过培育和挖掘员工的潜能，促进公司和员工绩效的共同提高

四、部属培育之重要性及必要性

1.部属培育对公司的重要性

避免技术的流失，有利于企业技术创新

稳定企业内部人事，有利于人才的招募

为企业储备人才，避免积裁人事

2.部属培育对主管的重要性

提升品质效率，达成目标

提升能力，增加工作人力

经验传承，不怕后继无人

分担主管的工作

提升向心力，部属更爱戴主管

增加成就感，降低人员流动率

3.部属培育与绩效面谈

成功绩效面谈实施与方法

成功绩效面谈评估与反馈

五、OJT实现的原则

计划性

「期限」之设定

「目标」之水准。

重点性

组织性

持续性

引发部属学习的与趣

塑造启发性环境

沟通

六、OJT之三个层面

态度面

部属的观念

行为特质（意识、学习性、协调性）

知识面：改变部属的基本认知

技巧面：如何把工作做的又快、又好、又安全（操作、运作）讲授法

案例研讨

第二单元：（方法篇）OJT实施

一：如何拟订OJT训练计划

部属的剖析与学习需求的掌握

对症下药→部属的人格剖析与对策

部属学习需求的掌握→组织成长的需求分析

职务的需求分析→工作的需求分析

个人成长的需求分析→职业生涯规划

了解目前能力现况

学习能力检核表

工作士气原因分析表

征询员工意见

自我发展面谈表

训练预定表

训练预定表的制作

教导方法实习

实施与检讨

OJT计划表

OJT能力检查表

OJT推行要素分析表

OJT方法表

二：OJT的实施方法

工作场所会议

日常接触与指导

何谓指导

指导的益处

指导的障碍

指导风格的类型

自我风格的认知

辨认指导者风格

指导的技巧

指导技巧演练

（工作教练Coaching）

责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题研究与报告、各式心得报告、工作分担、工作重组、工作轮调、

工作标准化、自主管理与自我评估

示范：观摩、实习

其它：资料研读、读书会

三：OJT的实施过程

工作教导四阶段法

几种教导方法的比较

教导方法四阶段的确立

特殊教导方法

冗长的工作教导

感觉性的工作教导

噪杂环境的工作教导

解说

工作分解

工作分解的需要性

作业分解表、提案表的写法

说明经济动作二十二原则

示范工作的分解

工作分解的摘要

示范

实习

回馈

改善

决定下次训练的机会

四：如何加速OJT之推动

建立主管与员工对OJT的正确认识与争取其支持

训练体系之规划与建立

与OFFJ.T.及S.D.相结合

五：OJT的运用实例

OJT四要决

OJT运作表

OJT图示案例讲授法

小组研讨

小组发表

个案研究

角色扮演

第三单元：（技能提升篇）、工具与技能

一：倾听的技能

观察你的聆听习惯

聆听的价值

聆听的误区

提升聆听能力的技巧

练习（挑战聆听习惯）

二、发问技能

观察你的发问习惯

开放式问题的价值

封闭式问题的影响

问话模式

基本问题练习

三、回应能力

观察你的回应习惯

回应的价值

怎样给予建设性回应

回应的四种方式

管理回应实践

四、9个教练技巧

精准目标SMART技巧

理清现状的管理技巧

FEBC管理技巧

关健价值链管理的技巧

订立行动目标的三步曲技巧

制定行动计划的管理技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧讲授法

小组研讨

个案研究

角色扮演

第四单元：（确认与追踪篇）、OJT成果评估

一：OJT的成效评估

评估方法：明确目标、定期检讨、比较结果

评估指针：量化指针、质化指针

过程评估

结果评估

二：OJT成功的关键

主管重视

事前妥善规划与准备

实施过程中问题随时处理

实施后检讨

讲授法

小组讨论

案例研讨

第五单元：（文化篇）OJT与组织文化

一：实施OJT学习型组织的“真谛”

学习力

快乐工作

创新

二：OJT学习型组织的“五项修炼”

自我超越

改善心智模式

建立共同愿景

团队学习

系统思考

三：OJT模式下学习型组织的"六大特征"

学习型精简

扁平化

有弹性

不断自我创造

善于学习

自主管理

四：实施OJT组织领导者新角色

组织设计师

共同愿景的仆人

教练讲授

小组研讨

案例研讨