研发项目计划与监控精讲

1、高层管理者：总经理、副总经理、总工、事业部总经理、战略管理部

2、项目管理者：项目总监、项目经理、项目规划部成员、产品线总监……

3、市场及运营管理者：市场总监、营销总监、市场管理部、渠道总监、销售管理部、制造总监、运营管理部、PMO总监……

4、研发与技术管理者：研发总监、开发经理、产品经理、技术总监……

课程背景

项目计划与监控是研发项目管理的重点与难点。研发项目由于其特殊性，变化多，任务复杂，因此在计划工作量、工期安排等方面不容易做到可行性和准确性。很多项目因为计划于实际相背离而延期、超支，甚至是失败。

本课程紧扣这一管理核心要点，重点讲解项目经理如何进行任务分解、如何估算工作量、如何合理安排工期，如何有效沟通计划获得项目成员的承诺，如何在执行过程进行有效的监控，包括如何组织会议、如何正确汇报，如何应对项目风险，以及如何做好过程中的协调与问题处理等。

课程特色

权威设计：华为公司二十五年实践，权威专家十六年磨砺、权威研究成果。

实战实用：避免项目管理课程面面俱到而又蜻蜓点水的讲授方式，深入细节，讲解实际可运用的工具、方法

模板丰富：参课学员可获赠研发项目管理体系参考流程与模板。

研学过程

01、课前调研+预习

顾问与核心高管访谈，找出关键问题，对齐培训目标、形式与路径

线上预备课程学习(工坊直播或录播)

根据预备课程的要求，阅读预习资料，并按照讲师模板准备和输出课程案例或资料

02、现场讲授

顾问现场集中授课

结合企业实际进行专题研讨与演练，实现专业知识与技能的高效转化。

03、课后辅导+答疑

辅导和答疑学员在工作实践中遇到的困惑，让培训效果更好落地(形式：现场或工坊直播)

录播课程拓展与复习

课程大纲

01、快速理解项目管理的重要概念

1.项目管理的基本要素与扩展要素

2.项目干系人

3.项目计划的平衡之美

4.产品开发流程与项目管理的关系

5.思考：安全、快速到底目的地，需要哪些条件?

6.项目管理的前提和基础——产品开发流程

研发流程保证“正确地做事情”

项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”

7.流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础

8.有效的流程可以降低对“单兵作战能力”的依赖

02、项目计划的前提和输入

1.制定有效的项目目标(SMART原则)

2.项目任务书

3.需求(可附件)

4.项目目标

里程碑时间

质量目标

成本目标

能力目标

交付件清单

主要成员

约束条件

5.项目开工会

PM主持

项目目标明确

描绘项目远景

领导动员

团队介绍

培训

开工饭

03、项目过程定义与任务分解

1.项目过程裁剪——项目手册PHB

2.项目计划制定原则

3.项目计划管理的核心过程

4.项目进度管理分为五个步骤

5.工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)定义

WBS的特征

WBS制定的原则

WBS层次

WBS的分解标准

6.WBS的分解方法

7.WBS示例

04、项目任务排序与工作量估算

1.活动之间的四种依赖关系：

2.制作活动和紧前事件序列表

3.工期估计

估计的层次

估计的对象

规模、工作量、工期(进度)的关系

项目的估计时机

估计的过程 - 规模估计

4.Wideband Delphi估计过程

5.Pert Sizing估计法

05、工期安排与压缩

1.项目要求的工期太短，你有什么办法压缩工期?

2.计划评审技术PERT

3.关键路径(CP)的实际运用方式

4.PERT图示例

5.计划评审技术PERT

6.拟制项目进度计划

7.项目计划的内容

项目过程及其裁减

项目进度计划/里程碑

开发环境和开发工具

资源计划

培训计划

质量计划

配置管理计划

风险管理计划

06、项目监控

1.为什么要进行计划控制?

2.控制过程

3.计划的分层实施与分层控制

4.计划控制的手段

5.里程碑管理

6.项目报告

7.项目变更控制

8.项目会议

9.项目审计

10.研发合同书

11.决策评审和例外管理

12.控制手段：里程碑管理

13.项目会议与报告

项目开工会

项目周例会

项目月度例会

项目阶段决策评审会

项目结束会议

14.项目变更控制

15.技术评审(Technical Review)

07、风险与问题管理

1.风险和问题的区别于联系

2.风险特点

3.风险管理过程

风险识别

确定风险等级

风险响应计划

风险应对策略

风险控制/监控

4.项目问题管理

5.项目质量监控

6.项目监控的高级问题——量化监控如何做