“脱胎换骨 ”技术管理者的角色转变与领导力提升

企业中层管理者

课程说明：

管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变!他们需要学习和提升。比如：

如何转变管理角色，明确自身定位，做更有价值的事?

管理与技术工作应如何合理分配时间，实现两者平衡?

技术管理者如何定目标、做计划、布任务、追过程和拿结果?

技术管理者如何沟通表达，能与“理工男”们达成共识?

技术管理者如何授权、激励和辅导，从而提高技术团队的整体效能?

技术管理者如何做好人才管理工作，比如识别高潜人才、挽留高价值员工等?

本课程针对这些痛点问题，为技术管理者提供一堂管理大餐，旨在帮在技术管理者成为综合性的管理能手，带领团队创造更大辉煌。

培训收益：

1.本课程将解开技术管理者的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色转变，提升管理能力、沟通能力、激励能力、辅导能力及领导威信等。

2.学习系统的管理知识体系，掌握管理者必备的技能，有效的完成任务，快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

3.掌握相应的管理工具，并提升管理思维，成为一名优秀的管理人才。

培训特色：

1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨;

2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法;

3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快;

4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟;

5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。

授课风格：

1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。

2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

课程大纲：

第1章脱胎换骨：从技术到管理的转变

î认知管理，做正确的事

1.思考：何谓管理?谁是管理者?

2.管理者常自问：我贡献了什么?

3.管理者与技术骨干有什么区别?

4.根据能力坐标，你属于哪一类?

5.解析管理者常犯的八个错误;

6.讨论：管理者的基本职责有哪些?

7.怎样摆正自身的位置与心态?

思考：对待员工应该严格管理，还是温情管理?

8.角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变?

î摆正位置，提高管理意识

1.技术管理者的烦恼：

2.技术管理者的基本定位;

协调者(承上启下)：挂名首脑、领导者、联络者。

信息者(上传下达)：监听者、传播者、发言人和反馈者。

决策者(承点启面)：企业家、混乱驾御者、资源分配者。

教练者(由内到外)：辅导者、启发者——让团队思考。

3.技术管理者的三个维度

作为下属的角色——上级的替身;

作为上司的角色——团队的带头人;

作为同事的角色——项目的协同者。

4.技术常见的角色错位问题

民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员。

5.避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症

6.思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理?

第2章思维突破：转变思维管理新生代员工

î新生代(90后)员工管理的“新套路”

1.光做目标承诺OUT了，要做职业承诺;

2.采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化;

3.仅给MoneyOUT了，要舍得给决策权;

4.教他怎么做OUT了，要讲明白WHY;

5.领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽;

6.工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣;

7.舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。

î新生代员工“奇葩”问题处理：

1.他在网上吐槽公司，怎么办?

2.油瓶倒了，他们也不扶，怎么办?

3.他们超级自信，很难协作，怎么办?

4.大门敞开着，但没人进来，怎么办?

5.年轻团队像一盘散沙，怎么办?

6.遇上佛系青年，怎么办?

7.做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办?

8.我成了一个24小时待命的消防员，怎么办?

第3章勇于挑战：从目标到执行—定目标、拿结果和追过程

1.目标认知：目标管理是中层管理的第一要务;

2.如何定目标：

SMART原则/平衡计分卡;

目标制定的4个方法/制定目标的小窍门;

上下级出现冲突怎么办?

3.如何分解任务：

剥洋葱法/目标多杈树法;

WBS法：目标、任务、工作和活动。

4.如何制定计划：

为什么计划总赶不上变化?

计划制定的五步法;

工具：鱼骨图/行动方案/甘特图。

5.如何拿结果:

24字方针/破窗效应/热炉定律。

6.如何追过程：

查核化：人们不做你希望的，只做你检查的;

例行化：你强调什么，你就检查什么;

督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。

第4章效能管理：如何掌握时间创效能提效率?

1.剖析效能、效率和勤恳的关系;

2.效能：如何提高你的时间ROI

嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事;

要事第一：什么是最重要的事情;

提升效能的方法;

工具：四象限法

ABC管理法

6点工作制

德鲁克的回馈分析法;

案例讨论：技术经理的一天;

3.效率：提高你的时间利用率

二维时间管理术：专注力X时间=工作量

番茄工作法

心流工作法;

提高工作效率的方法和建议。

第5章团队沟通：沟通是技术管理者的必修课

1.你知道“察颜观色”的准确比率吗?|工具：梅拉比安公式

2.如何沟通使人际沟通高效无误;|工具：沟通三步曲

3.如何表达使人际沟通畅通有效?|工具：4C沟通法

4.向上沟通：如何与上级沟通顺畅?

如何请示工作?

如何汇报工作?

工具：4P汇报法

5.如何向下反馈，让下属乐意接受?

原则：赫洛克效应、保龄球效应;

工具：SBI反馈法、BEST反馈法;

6.如何批评，让下属心服口服?

工具：BID反馈法

7.如何表扬，让下属心花怒放?

工具：BIA反馈法

8.高效说服同事协同的六个小步骤;

9.不是主管，如何带人成事?

工具5P法、T=P/O公式

10.和员工发生冲突时，怎么办?

工具：DK模型。

第6章激活团队：如何激发团队的自驱力?

1.思考与讨论：

工作不得力就是能力和素质不行?

画饼充饥，员工不爱吃，怎么办?

掏心掏肺，员工不领情，怎么办?

设置奖项，员工不心动，怎么办?

给予奖励，认为应得的，怎么办?

2.如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论;

3.讨论：先批评还是先表扬?关注优秀员工还是落后员工?

4.如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应;

5.如何少花钱照样可以激励员工?

6.如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。

第7章果断授权：如何将团队自主决策?

1.思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累?

2.把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控;

3.授权的两大模型：

激励-指导式

权力等级式

4.为什么一放就乱、一管就死?

工具：六字诀、

5.如何有效授权?

工具：七字法;

第8章有效辅导：如何培养下属并让员工觉得自己很睿智

1.一流人才的培育法则;

2.情境领导：你是钉子，我用锤子;你是螺丝，我用改锥;

D1热心的初始者→S1指挥;

D2梦醒的工作者→S2教练;

D3勉强的执行者→S3支持;

D4熟练的贡献者→S4授权。

3.教练的第一技能：深度聆听;

工具：4个层次

工具：3R聆听模式

4.教练的第二技能：高能提问。

工具：OF提问法

工具：六句口诀;

5.GROW教练工具：

目标

现状

选项

行动

第9章人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工?

1.问题讨论：什么样的人才算是人才呢?

2.如何招才选将：选人的误区和原则;

3.如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经;

4.如何面试：常见问题、关键流程、信息判断;

问话技术：STAR面试法;

5.如何用人：用人的原则和策略;

6.问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去?

7.如何做人才挽留：四步法;

8.如何做离职管理：五步曲、离职面谈;